Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должнос­тей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять  целе­вую должность, а также набор средств, необходимых для  приобре­тения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обу­чению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Существует несколько моделей планирования и развития карье­ры. Наиболее распространенной является модель партнерства  (см. схему 1.2).

 обучение; информация о вакансиях;консультации

Схема 1.2. Процесс планирования и развития карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество  трех сторон - ра­ботника, его руководителя и отдела человеческих  ресурсов.  Ра­ботник несет ответственность за планирование и развитие  собст­венной карьеры или, говоря языком современного управления,  яв­ляется владельцем этого процесса. Руководитель выступает в  ка­честве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка  необ­ходима для успешного развития карьеры, так как он  распоряжает­ся ресурсами, управляет распределением рабочего времени и  так далее.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию  общего  управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по  человеческим  ресурсам  проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития  карье­ры,  разъясняют принципы партнерства, ответственность и возмож­ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две  основ­ные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления  соб­ственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карье­ры. Сотрудник должен определить  собственные  профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести  со­поставление собственных возможностей с требованиями к интересу­ющим его должностям и определить, является ли данный план  раз­вития карьеры реалистичным и, если да, то продумать,  что  ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе  сотруд­ник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела  че­ловеческих ресурсов, прежде всего для определения  собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и  собст­венного руководителя. Многие организации проводят  специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих  со­трудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе  планиро­вания карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности  карьерных  ожиданий  сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития  карьеры  данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддерж­кой .

Реализация плана развития карьеры  зависит  прежде  всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в  виду  весь  набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой должности. Успешное  выпол­нение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное  развитие.  Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами  про­фессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретен­ные навыки, знания и зрелость;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация пла­на развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника  в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим  кана­лом связи между сотрудником и руководством организации,  прини­мающим решения о продвижении, располагает ресурсами,  необходи­мыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для успешного  продви­жения в организации необходимо, чтобы организация знала  о  су­ществовании сотрудника, его достижениях и возможностях.  Исклю­чительно важным в данном случае является  успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием  успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе  участвуют  все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих  ре­сурсов. Оценка деятельности сотрудника  осуществляется  прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются  выво­ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения  работ­ника, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении  сотрудника  или  со­хранении его в прежней должности целью аттестации  может  быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной  рабо­ты, определение величины вознаграждения,  решение  вопроса  об объеме, путях и формах повышения квалификации  и так далее.  В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обя­занностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к  аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за  деятель­ностью работника и  ее  оценке, имеющей  следствием  поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой  подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и  самореализации  со­трудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами эксперт­ной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями,  ко­торые ограничиваются заслушиванием отчета и  вынесением  "при­говора" . Во втором случае ее проводит непосредственный  руководитель,  выступающий прежде всего  как  советник,  консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки,  пути  их преодоления и решения стоящих перед ним задач.

Быстрые изменения требований к руководителям и  специалис­там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в  ор­ганизациях проводилась регулярно не реже  одного  раза  в  три, максимум - пять лет.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий,  и в соответствии с рекомендациями  комиссии  руководитель  может осуществлять кадровые перестановки.

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть  свя­занной со сменой рабочих мест, и  статичной,  осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального  рос­та, вертикальной - предполагающей должностной рост, и  горизон­тальной - происходящей в  пределах  одного  уровня  управления, однако со сменой занятий и  подчас  профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения  продви­жения от одной должности к другой, более высокой, так и с  точ­ки зрения степени овладения определенной профессией,  составля­ющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности  карьеры  дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет  реальное положе­ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя  и  внутрен­няя оценки часто могут не соответствовать друг другу,  и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта,  чре­ватого самыми неблагоприятными последствиями.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26