Структура таможенной системы, в том  числе и таможни, чре­звычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, групп и служб) система становится  трудноуправляемой, разобщенной, она подвержена параллелизму и  взаимодублированию. Начальнику таможни довольно сложно обеспечить  реализацию прин­ципа единоначалия в управлении и реализации  единой таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональ­ная расстановка кадров. Так как таможенная система - это систе­ма многоуровневая, значит в ней множество начальников  и их за­местителей, кроме них есть еще руководители групп и главные ин­спекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей  началь­ников отделов. Статистические исследования  показывают,  что в среднем в любой таможне на  6-7  сотрудников  приходится  один функционер, что ведет к  отвлечению огромного числа людей непо­средственно от таможенного контроля и к установлению  нагрузки на инспекторский состав, а отсюда - к немалым материальным  из­держкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карье­ра в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в долж­ности и в звании не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рацио­нальной перестройки технологии таможенного контроля ориентируе­тся на повышение эффективности работы за счет  роста численнос­ти кадрового состава. Но сейчас  необходимо  исходить  из того, что дополнительных штатов нет и не будет.  Путь  решения  этой проблемы - эффективное использование  того  кадрового потенциа­ла, который уже имеется. Для Орской таможни это, пожалуй, характерно, так как  штатная  численность уменьшилась с 442 единиц                 в 1997 году до 437 единиц в 1998 году,  то есть на 5 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля.  Умелое маневрирова­ние имеющейся штатной  численностью  приводит к  положительным результатам. В Орской таможне в 1998 году только  за счет  вну­тренних резервов были  осуществлены  следующие  организационно-штатные мероприятия:

- создан отдел товарной номенклатуры и  происхождения  то­варов - по приказу Государственного таможенного комитета;

- создан отдел таможенной инспекции - по приказу  Государ­ственного таможенного комитета;

- создан отдел социального развития - по приказу  Государ­ственного таможенного комитета;

- реорганизована служба таможенной охраны - по инициативе руководства таможни;

- увеличена штатная численность автотранспортной  группы - по инициативе руководства таможни.

Для осуществления этих  мероприятий  использовались,  как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не за­полнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об из­менении штатной численности какого-либо подразделения  принима­лись во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников  внешнеэкономической деятельности;

- данные о существующем  грузовом  и пассажирском  потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;

- анализ расширения (сужения) различных  направлений  дея­тельности;

- данные об увеличении (уменьшении)  объемов  обрабатывае­мых документов, необходимых для  таможенного  оформления  това­ров и транспортных средств;

- наличие  и  качество  технических  средств  таможенного контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны;

- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к  уве­личению объемов технологической  работы,  необходимости  созда­ния новых направлений в работе структурного подразделения.

Только на примере одной таможни,  сравнительно  молодой и небольшой по размерам и зоне деятельности, мы увидели  в  этом направлении огромный потенциал. Нетрудно представить  возможно­сти всей таможенной системы, если учесть, что она  включает  в себя 150 таможен, многие из которых гораздо  многочисленнее  и крупнее Орской.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестрой­ка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же вре­мя, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматрива­ется. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективно­го творчества, учитывающим специфику регионов,  отдельных  зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела  и международный таможенный опыт.

В конце 1995 года  Государственным  таможенным  комитетом был запущен "пробный шар": региональные таможенные  управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения  по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ни­чего не меняющие изменения.

Такую реакцию следовало ожидать, так как  большинство  на­чальников различных уровней не заинтересованы  в  глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться  утратой  началь­ственного поста. Поэтому очень важно  понимание  необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников  регио­нальных таможенных управлений и таможен, руководителей  средне­го звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука  в лице Российской таможенной академии. Ориентир здесь может быть толь­ко один - интересы России и усиление роли в соблюдении и  защи­те этих интересов таможенной службы.

Один из путей реструктуризации - это  блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Орской тамо­жни. Каждый заместитель начальника таможни - одновременно  пря­мой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное,  чтобы  этот  процесс  шел  снизу вверх, от низового звена, дающего  результат,  а  не  наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности таможни,  то  она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны  обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций  и  начисляе­мых таможенных платежей на одного работника.  Но  изучение  на­грузки конкретного служащего затруднено ввиду  отсутствия мето­дических разработок и четких критериев по данному вопросу.  По­этому объективное обоснование штатной численности таможни  или ее подразделений пока невозможно.

Другое направление реструктуризации - введение  категорийности таможенных органов с установлением соответствующего уров­ня и нормативов штатного, материального, финансового  обеспече­ния, в том числе и "потолков" специальных званий. Необходимо вы­работать такие нормативы категорийности, которые точно  отража­ли бы ранжирование таможенных органов в зависимости от  их пра­ктической отдачи, зоны обслуживания,  сложности  осуществления таможенного контроля и так далее. На  этой основе следует опре­делить типовую структуру и типовое штатное расписание  таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо  совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обя­зательным участием начальников таможен.

Одновременно следует пересмотреть  функционально-структур­ное построение центрального аппарата Государственного  таможен­ного комитета,  территориальных  и  функциональных  таможенных управлений.

Одна из задач - определение единого для системы  принципа построения регионального управленческого звена  таможенных  ор­ганов. Вынужденное создание  региональных  таможенных  управле­ний в регионах с  одной-двумя  таможнями  (Башкирия,  Дагестан, Татария) ведет к дроблению  управленческих  функций,  необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не  при­нимающих участия в таможенных технологических операциях.  Появ­ляются тенденции постепенного подчинения  федеральных  органов местным интересам. Это  проблема  не  только  организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Российской  Феде­рации .

Приведения в соответствие с современными задачами и  функ­циями требует аппарат  Государственного  таможенного  комитета. Эффективность его работы снижается  вследствие  недостаточного профессионализма части кадров - 80 %  сотрудников  никогда  не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации  про­цесса развития карьеры в таможенной системе.

С принятием Закона "О службе в таможенных органах  Россий­ской Федерации" предстоит переход  на  контрактную  основу  ее прохождения. Он предопределит  важнейший поворот в кадровой ра­боте, который позволит провести своеобразную "переоценку"  кад­ров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профес­сионально и нравственно непригодных к службе в  таможенных  ор­ганах. Это позволит также перейти к замещению руководящих долж­ностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне,  которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса  развития персонала, является текучесть кадров и их  неукомплектован­ность. Причины и того, и другого примерно одинаковы.  Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров в Орской таможне в 1997 и 1998 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26