Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?
Как же принимать действительно отличные решения?
В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение ("где мы находимся"), обозначить желательное направление развития ("куда мы хотим попасть"), в этом свете выявить причины препятствий ("корень зла") — чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения ("что делать") и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь ("какой путь лучше") — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.
1. «Где мы находимся?» (изучение текущего состояния)
2. «Куда мы хотим попасть?» (цели, желаемое направление развития)
3. «В чем корень зла?» (выявление причин неудач и ошибок)
4. «Что делать?» (возможные способы/пути решения)
5. «Какой путь лучше?» (выбор наиболее приемлемого решения)
Основное с чем сталкиваются руководители — это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".
Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:
· Интуитивные решения
· Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)
· Рациональные решения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )
Мы не будем касаться вопросов интуитивного принятия решений — в большей степени это дар и искусство. Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобными способностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятии решений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.
Почему часто говорят о проблемах на предприятиях, "управляемых по старинке", игнорирующих изменения происходящие в отрасли, в стране? Руководители подобных предприятий склонны принимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящим изменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений. Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.
Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".
Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?
1. Стратегические решения практически никогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы
2. Могут игнорироваться происходящие изменения
3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого
4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое
Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса?
Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков — "крови" компании //осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство//.
Вторым краеугольным камнем выступает представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер (см. рис.)
Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.
Как работает типичный бизнес
Для этого необходимо рассмотреть:
♦ общую схему фондовых потоков
♦ обзор основных управленческих решений
♦ критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям
Инвестиционные решения
Три основные области:
♦ оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.)
♦ основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.)
♦ основные расходные программы (научные разработки, совершенствование родукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)
Решения по текущей производственной деятельности
Решения относятся к:
♦ эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках
♦ установлению правильной ценовой и обслуживающей политики
Решения по финансированию
Основные области:
♦ распределение прибыли
♦ оптимизация структуры капитала компании
Взаимосвязи в области ключевых стратегий
Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.
Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.
Процедура оценки правильности решения
Анализ выгоды-издержки
Основа — принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)
Укрупненные шаги:
♦ выбор точки зрения (с чьей позиции будут оцениваться выгоды и издержки — «чьи выгоды и издержки анализируем»)
♦ определить выгоды, связанные с данным решением
♦ определить издержки, связанные с данным решением
♦ сопоставить выгоды и издержки
♦ подготовить результаты в приемлемом для принятия решения виде
Управление на основе моделей
Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.
Достоинства моделирования
♦ существенное увеличение числа возможных вариантов действий, которые удается проанализировать
♦ особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетом существенных характеристик системы
♦ фокусируется внимание на выявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества в компании)
♦ более качественная работа с информацией — сбор, оценка, структурирование, документирование
Применение финансовой модели позволяет:
♦ анализировать и прогнозировать финансовые результаты
♦ проводить анализ рисков и влияния неопределенности
♦ снизить затраты времени и средств на хранение и переработку информации
♦ снизить вероятность человеческой ошибки
♦ сократить время на проведение расчетов
Цели использования:
♦ определение стратегии развития компании
♦ определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений
♦ оптимизация затрат
♦ моделирование бизнес-процессов
Важное значение при таком подходе приобретает понятие "эффективность". Что такое эффективность для компании? По своей сути, экономическая эффективность — субъективная категория. Судить о том, что эффективно, а что — нет, можно только зная точку зрения, с позиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний, независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут те решения, которые приводят к усилению конкурентоспособности — т.е. к превышению доходов над расходами. При этом у каждой компании будет своя позиция на каком промежутке времени рассматривать соотношение доходов и расходов — те из них, которые пренебрегают стратегическим управлением и живут сегодняшним днем горизонт планирования ужимается до полугода-года; другие же выбирают его исходя из своих стратегических целей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
