И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций). Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации управленческого персонала.
Анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические знания и показать, каким образом они используются в управленческой практике.
Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 участников. Методика обучения предусматривает индивидуальную работу с кейсами, дискуссии в группах, представление разработанных вариантов решений и их обсуждение. Каждый участник получает текст с описанием ситуации, которую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше осмыслить ситуацию, не упустить из виду необходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый участник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические знания [2].
Следующий этап - работа в группе, результатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо обсудить все варианты, предложенные членами группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, а также эффективность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совместного решения, позволяет соединять различные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происходит активный обмен мнениями, улучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый участник обогащает и углубляет свои знания.
На заключительном этапе разработанные в группах решения представляются на совместное обсуждение всем участникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее участников правильному подходу к разработке управленческого решения. Слушатели узнают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не упустить из виду, как обосновать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подготовки решения.
Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной формой овладения искусством менеджмента.
У этого метода есть и ряд недостатков:
типовые наборы кейсов довольно быстро устаревают и не вызывают у слушателей ощущения реальности проблем;
преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не позволяет сформировать необходимые для менеджера навыки сопоставления и обобщения, без которых нет базы для интуиции;
для зарубежных управленческих ситуаций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций зарубежными специалистами ощущается "непривычный" угол зрения.
Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были уже названы – это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, умение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, а скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.
Также существует такой подход к освоению искусства управления как «самоменеджмент», а точнее «обогащенный самоменеджмент». Этот метод заключается в том, что человек «учится управлять совой и своим временем» [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких управленческих навыков, как умение вести переговоры, принимать решения и др.
В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых успехов в своей деятельности.
Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и уметь делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босса (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).
ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]
В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.
Ожидания менеджеров — это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.
МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.
РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.
МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.
РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от человека к человеку.
МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны.
РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.
МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.
РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.
МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые подразделяются на «вехи» (промежуточные цели) и «отправные точки».
РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей «чистого» завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.
Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать «на ногах» — заключать спонтанные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.
Правила игры в менеджера заключаются в том, что:
1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;
2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят большую часть своего времени на «побочные» отношения, имея дело с людьми и отделами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;
3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;
4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.
Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоянно незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отличаться от сегодняшней.
ИГРА В БИЗНЕС [21]
Правила игры: Эта игра заключается в овладении «тайной», заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.
Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.
Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Иными словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.
Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.
Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.
Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.
Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных.
Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.
Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.
Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16