СФ: По каким критериям нужно оценивать решения, которые набросала группа?
AM: Критерии вместе с описанием проблемы должен давать организатор мозгового штурма. Для каждой задачи они свои. Это может быть размер бюджета, конкретные сроки, определенные ресурсы. Но люди не должны об этом все время помнить, иначе креативного процесса не получится. Лучше после мозгового штурма еще раз дать конкретные инструкции.
СФ: А как оценивать решения и выбирать лучшее, если критика запрещена правилами?
AM: Нельзя говорить «хорошее» и «плохое», «правильное» и «неправильное», а нужно говорить, например, «это решение не позволит нам уложиться в данный ресурс; а это решение содержит высокую степень неопределенности, и мы можем не успеть к заданному сроку». То есть идет анализ содержания, а не оценка.
СФ: Анализировать решения должна та же самая группа, которая их придумывала, или этим занимаются эксперты?
AM: Дело в том, что люди вкладывают в творческий процесс часть своей души, у них появляется азарт. Это всегда мотивирует людей, и этим пренебрегать нельзя. Если они выложились, ушли и потом не имеют никакого отношения к судьбе своего детища, то в следующий раз их очень трудно будет вовлечь в решение креативных задач. Поэтому нужно дать им возможность оценивать. Например, можно предложить группе проранжировать принятые решения самым простым способом: у каждого есть три голоса, надо подойти и поставить палочку напротив того решения, которое удовлетворяет всем указанным критериям. Можно поставить все три у одного пункта или распределить между несколькими вариантами. Таким образом получается групповое решение.
СФ: Какие еще ошибки могут подстерегать компанию при проведении мозгового штурма?
AM: Главной ошибкой бывает неправильный выбор участников или когда ведущий не сумел поддержать мотивацию людей — это может вызвать агрессию. Кроме того, в группе не должно быть соревновательности, иначе кто-нибудь из участников может выйти из процесса, закрыться. Еще одна распространенная ошибка — когда на этапе анализа появляется оценочность.
СФ: Стоит ли материально поощрять участников мозгового штурма за удачные идеи и предложения?
AM: Был такой эксперимент, когда студенты в течение нескольких месяцев решали головоломки. Делали они это с большим удовольствием, им было интересно. Потом выделили средства и приняли решение о материальном поощрении. У студентов тут же упала мотивация, потому что они стали воспринимать это как работу. Креативные задачи сами по себе сильно мотивируют — ощущением причастности к решению, к команде и т. д. Поэтому лучше, если в качестве поощрения будут выступать символические вещи, например вымпел команде за самое оригинальное решение. [12]
Однако, несмотря на все преимущества мозгового штурма, выдвинутые решения, которые действительно являются ценными могут быть не применены на практике, если руководителю они покажутся «не такими», если он будет не достаточно творческой личностью, а скорее зациклинным на своем опыте, известных ему вариантах решения данной проблемы (уже ранее применявшихся на практике). Очень многое, а точнее все, зависит здесь именно от руководителя: сумеет ли он убедить коллектив в самой необходимости применения этого метода – силой заставить провести его конечно можно, только результатов это не даст.
В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, выбирать подходящие методы воздействия на объект управления, методы принятия решения, используемые ими принципы управления, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, оригинального решения придают управлению характерные черты искусства.
Менеджер должен создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в коллективе, развивать сеть неформальных коммуникаций, находить индивидуальный подход при взаимодействии с сотрудниками, чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлечь своими идеями. Стимулирование творчества и инициативы часто требует от менеджеров применения нетрадиционных приемов, таких, например, как предоставление подчиненным возможности ошибаться, поощрение в случае получения отрицательного результата. [2]
Чтобы быть хорошим преуспевающим руководителем надо мало много знать – необходимо творчески их применять, изменять и накапливать в конкретной данной ситуации и часто при недостатке времени.
Овладение искусством управления.
Очевидно, что руководитель должен быть профессионалом своего дела, чтобы овладеть искусством управления, добиться успеха. По Л.Питеру:
Профессиональный руководитель=компетентность + определенные качества.[8]
Определенные качества – это творческое начало, умение вдохновлять.
Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство менеджмента опирается на научные знания. Однако наука дает лишь общие положения, подходы, принципы, методы. Одного лишь знания научных положений недостаточно для эффективного управления. Необходимо умение использовать их в конкретной ситуации, учитывая специфические особенности, условия и факторы. А такое умение зависит от накопленного мастерства и способностей менеджера [2].
Руководителям для того, чтобы стать профессионалами, добиться эффективности своей работы необходимо развивать свои способности, накапливать навыки, совершенствовать свое мастерство.
«Изготовить» руководителя-профессионала в аудитории невозможно. Аудитория – это место, в котором даются в основном теоретические знания, а также частично прививаются те или иные навыки. Чему бы ни обучали будущих менеджеров в аудитории формула приобретения профессиональных знаний выглядит так [6]:
ЗНУ – знания, навыки и умения конкретного человека;
АЗНУ – аудиторные знания, навыки и умения (в меньшей степени), получаемые в той или иной форме обучения и по определенной технологии;
ПНЗУ – практические знания, навыки и умения (в большей степени), добываемые в процессе деятельности, работы, труда.
Профессиональный руководитель, владеющий искусством управления (в некоторой степени владеющий, т.к. полностью овладеть им нельзя: у него нет верхней границы, и понятие «владение искусством управления» относительно), может считаться таковым только при условии, если он знает свое дело, умеет превращать свои знания, навыки и умения в необходимые результаты, владеет определенными методами, постоянно совершенствует, пополняет и обновляет свои знания, навыки и умения.
Для овладения искусством управления существует множество методов. Одни из них более действенны, другие менее. Рассмотреть их все в данной курсовой не представляется возможности, так как существуют разные специальные бизнес-школы, каждая из которых как правило использует свои собственные методы, подходы к обучению, существуют различные тренинги, консультации и т.д…это помимо множества институтов, университетов, программ по повышению подготовки управленческих кадров и самоподготовки.
Я хотела бы остановиться только на некоторых из них и предоставить некоторую информацию о них.
В первую очередь, я скажу об играх для менеджеров, а точнее управленческих поединках, так как речь пойдет об управленческой борьбе, перенесенной из реальности в «аудиторию».
Управленческая борьба –неотъемлемая часть любого бизнеса. Это искусство, но в то же время и наука. А значит можно ее изучить.
«Управленческие поединки» разработал Владимир Такасов (в 1984 году он открыл Таллинскую школу менеджеров - ТШМ). По его словам он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует [9].
Описание проведения игры [26].
На сцене в ряд стоят три стола. За каждым по три человека. На первом столе табличка «Нанимающиеся на работу», на втором — «Отправляющие на переговоры», на третьем — «Доверяющие собственность». Это судьи.
Перед ними еще один стол; за ним друг напротив друга сидят две пары. Такая буква «Т» из столов.
«Ситуация номер 12,— говорит в микрофон человек в костюме (это главный арбитр).— Играют Лора и Сага».
Выдержав небольшую паузу, он добавляет: «Время пошло».
Ситуация номер 12. «Ленивый начальник отдела» (условия):
В компании, работающей в составе средней руки холдинга, директор испытывает трудности с управляемостью экономического отдела. Начальник экономического отдела, человек, назначенный на этот пост директором, считает, что не обязан напрягаться, но пытается обеспечить себе гарантии, не передавая опыта работникам отдела. Президент холдинга ввел двойное подчинение экономических отделов — руководителям предприятий и финансовому директору холдинга. Директор компании готов уволить начальника экономического отдела, ноне делает этого, чтобы не подорвать своего положения. До сих пор директор своими усилиями компенсировал недостатки работы отдела. Роли и интересы:
Директор компании — заставить начальника экономического отдела работать или заменить своим человеком. Начальник экономического отдела — сохранить нынешнюю ситуацию.
Финансовый директор — зная ситуацию, хотел бы внедрить своего человека, не вступая в публичный конфликте директором компании, чье мнение имеет большой вес в холдинге. Работник отдела — хотел бы занять место начальника экономического отдела; намерен быть лояльным и благодарным тому, кто его на эту должность продвинет.
Владимир Тарасов — автор известного курса «Искусство управленческой борьбы». По его мнению, один из участников управленческого поединка (в жизни и в игре) обязательно должен победить, не «задавив» соперника. Для этого необходимо показать свои преимущества перед человеком, который отстаивает иную точку зрения. И тот будет вынужден с вами согласиться.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16