5. Опознание, отношение и использование времени ра­ботниками проявляется в степени их точности, обязатель­ности, пунктуальности, а также умении ценить и максималь­но рационально организовывать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организацион­ной культуры.

     6. Взаимоотношения между людьми, проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальности, вероис­поведания, свидетельствуют либо о духе общности и социаль­ной поддержке между ними, либо о соперничестве, наушниче­стве, взаимной неприязни и т.д.

     7. Ценности сотрудников, ориентирующих их на адек­ватное понимание того, что хорошо и что плохо с точки зре­ния организации, в которой они работают, а также нормы, представляющие набор, предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов организационной культуры, либо о провале в этой работе, что неминуемо ведет ее к нравственной и профессиональней де­градации.                                         

  8. Вера и отношение работников к чему-либо (вера в ру­ководство, у спех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает сущест­венной характеристикой организационной культуры, показы­вает степень ее развитости.

 9. Развитие и обучение работников, выражающиеся в подходах и оценке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, в процедурах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его мотивацией, показывает на­целенность фирм на инновационную деятельность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры либо о состоя­нии их дезорганизации.

10. Трудовая этика и мотивация, проявляющиеся в от­ношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выпол­нения, продвижении по службе и т.д., наглядно свидетельст­вуют о принципах построения организационной культуры и ее направленности развития.

       Культура управления организацией основывается на уме­нии органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра ни в коем случае не должны насильственно насаждаться всем ос­тальным подразделениям. Цели и ценности со­трудников и организации должны совпадать. Это залог их эф­фективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к дегра­дации и краху.

      Поэтому менеджеры должны знать причины возникнове­ния организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

  Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

             - дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за от­сутствия того морального и материального вознагражде­ния, на которое они рассчитывали;

             - невозможность получить удовлетворение от работы в си­лу ее малой привлекательности;

      - ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

      - организационный кризис или смена стратегии деятельно­сти, обусловливающие необходимость изменения при­вычных моделей и схем поведения, а также недостаточ­ная помощь и поддержка со стороны коллег;

       - изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

       Следовательно, любые инновационные проекты, разраба­тываемые менеджерами организации, обязательно должны опираться на расчет тех последствий, к которым они могут привести. Необходимо строить работу так, чтобы в процессе выработки инноваций участвовали бы будущие исполнители.

 Таким образом, потенциал организационной культуры — это тот инструмент, с помощью которого фирмы решают свои задачи в рамках достижения стратегических, и тактических целей.

  Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

  К отрицательным воздействиям внешней среды на ор­ганизацию и ее культуру можно отнести:

     - отсутствие четкой геополитической доктрины у государ­ства;

     - отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

     - процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

     - отсутствие правозаконности в силу несовершенства зако­нодательной базы, а также низкой правовой культуры ос­новных государственных и общественных институтов;

     - усиливающиеся процессы маргинализации и депопуля­ции нации в условиях экологического кризиса;

     -  отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфра­структуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, раз­витой системы страхования и юридических услуг, прак­тическое отсутствие рынка земли, неразвитая законода­тельная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

  К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

      -  наличие достаточного количества высококвалифициро­ванной сверхдешевой рабочей силы;

      - огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

  - неразработанность рынка интеллектуальных услуг, инду­стрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и ал­мазы, а также льна, овощей и фруктов;

      - неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечи­вающих его услуг;

      - возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

      - возможность реализовать диверсифицированную дея­тельность фирмы в социально значимых областях — эко­логически чистые продукты питания, товары и услуги;

      - наличие дешевого и достаточно качественного образова­ния в вузах.

      Поскольку организации в своем большинстве не могут из­менить условия своего макроокружения, они вынуждены вы­живать и адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков новых продуктов и услуг, нахо­дить новые ниши на уже имеющиеся, а также ориентировать работу менеджеров подразделений на своевременное противо­стояние назревающим кризисам. Особое значение при том имеет работа бизнес-аналитиков. Она должна быть нацелена на построение прогнозных сценариев развития общества, эко­номики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процессы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внешнем окружении, разработку объективных критериев оценки собст­венной конкурентоспособности, а также новых продуктов, ус­луг и программ перестройки бизнеса.

       Проанализируем два подхода к формированию менеджерами фирм организационной культу­ры, чтобы более объективно избрать для себя наиболее пред­почтительную (табл.).

                                                                                                                                                     Таблица