|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6. Проект организационной структуры управления белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».
Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
Таким образом, решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с маркетологом. Также все отделы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обязаны предоставлять маркетологу любую информацию о характере и результатах своей деятельности. А он в свою очередь обязан предоставлять им информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
То есть, можно сказать, что маркетолог будет являться связующим звеном между отделами фирмы, ориентируя их деятельность на рынок и коррелируя их работу с общими для всей фирмы целями рыночной деятельности.
Так как реализация функций маркетинга изначально на предприятии была распределена между Головным офисом (г. Москва) и Белгородским филиалом, то введенная штатная единица будет исполнять следующий круг обязанностей:
1. Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа.
2. Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности отделов предприятия.
3. Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его отделов.
4. Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности.
5. Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия.
6. Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
А, соответственно, за Головным офисом (г. Москва) остаются закрепленными функции управления и контроля над маркетинговой деятельностью БФ ООО «Воронеж-Фрахт». То есть в его обязанности входит:
1. Разработка сводного оперативного плана маркетинговой деятельности фирмы.
2. Разработка маркетинговых стратегий фирмы.
3. Разработка ценовой политики фирмы.
4. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы.
5. Проектирование системы контрольных показателей и оценки маркетинговой деятельности.
6. Анализ системы контрольных показателей и выявление причин отклонений от плановых нормативов.
7. Разработка рекомендаций по корректировке оперативных планов маркетинговой деятельности фирмы.
Также мы считаем целесообразным для маркетолога создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются Головным офисом (г. Москва). Ответственность за расходование выделенных средств несут заместитель директора БФ ООО «Воронеж-Фрахт» и маркетолог. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется маркетологом на утверждение руководству фирмы, а затем уже Головному офису (г. Москва).
Также директором Белгородского филиала может быть принято решение о проведении внутренней ревизии на предприятии. Ее будет осуществлять специально созданная им комиссия. В связи с этим все отделы фирмы, включая маркетолога, должны будут представить ей всю необходимую информацию. Контроль за проведением ревизии может осуществлять любое лицо, назначенное директором.
3.3. Предложения по внедрению IT-технологий в процесс продаж
В настоящее время переход компаний на более сложные и более эффективные системы управления процессами уже не является чем-то модным или просто прогрессивным стилем руководства, сегодня это уже вопрос выживания. Многие руководители, как правило, видят единственный путь к укреплению компании в наращивании объемов продаж, производства и т.д. Но при этом, они часто забывают о том, что рентабельность компаний строится не только на объемах продаж или производства, но в не меньшей, а может и большей степени на эффективности труда всех ее сотрудников и подразделений. И вот здесь открывается «ахиллесова пята» многих компаний — это низкая производительность труда. Неэффективность, не только в силу низкой компетенции сотрудников подразделений или их плохой мотивации на результат, а в силу слабой организованности бизнес-процессов, их архаичности.
В связи с этим нам бы хотелось предложить БФ ООО «Воронеж-Фрахт» рассмотреть некоторые предложения по модернизации части технологий компании.
На сегодняшний день управление цепями поставок стоит во многих фирмах во главе угла, так как почти все процессы компаний и интеллектуальные ресурсы направлены на снижение издержек и себестоимости продукции и услуг. Много делается на стадии планирования закупок, логистики и складского комплекса. Но, к сожалению, многие забывают о том, что необходимо еще не только экономить на всем, на чем можно, но и повышать эффективность работы данных подразделений.
Многие торговые компании, реализующие широкий ассортимент различных товаров с помощью торговых представителей, в том числе и БФ ООО «Воронеж-Фрахт», часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:
Проблема №1 — ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.
Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15—20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. Это с точки зрения дилетанта. Но за этим идут неприятные последствия.
- Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали.
- Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать.
- Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.
- Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.
Проблема №2 — «недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян.
Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.
Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.
Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.