Рисунок 1. Структура стратегического управления.
Анализ среды считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.
И. А. Бланк [24, стр. 72-78, 103-106], О. С. Виханский [27, стр. 40-61], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 141-149], Н. Н. Турусова [60, стр. 16], И. П. Кислицына [20, стр. 182-186], Е. А. Иванова [57, стр. 126-138], С.Д.Ильенкова [37, стр. 77, 78] подразделяют среду обитания организации на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду. При этом анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. При анализе внутренней среды уделяется внимание кадрам фирмы, их квалификации; организации управления; производству; финансам; маркетингу; организационной культуре.
Для целей стратегического финансового анализа, - основы для разработки финансовой стратегии, - И. А. Бланк [24, стр. 47-63] выделяет следующие методы: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, сценарный анализ, сравнительный финансовый анализ, анализ финансовых коэффициентов, интегральный анализ по модели Дюпон, экспертный анализ. В целях проведения портфельного анализа А. Н. Петров [56, стр. 96-103], А.А.Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 380-392], С. Д. Ильенкова [37, стр. 90-91] предлагают использовать матрицу Бостонской консультативной группы. В качестве альтернативы данной матрице А. Н. Петров [56, стр. 104-107] предлагает к использованию матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд [59, стр. 392-397] - матрицу «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», матрицу жизненного цикла, составленную компанией General Electric., С. Д. Ильенкова [37, стр. 91] - матрицу «продукты / рынок».
Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ и описывается многими учеными: О. С. Виханским [27, стр. 62-65], О. С. Виханским и А. И. Наумовым [28, стр. 150-153], А. Н. Петровым [56, стр. 110-119], В. А. Ириковым [21, стр. 371-373], И. П. Кислицыной [20, стр. 186-187], В. С. Кузнецовым [47, стр. 36-37].
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, с помощью которого удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды). Данный метод предлагается использовать О. С. Виханским [27, стр. 67], О. С. Виханским и А.И.Наумовым [28, стр. 153].
Для оценки внутренней среды, в частности ее финансовой составляющей, на основе факторного подхода З. А. Круш и Л. В. Лущикова [46, стр. 158-179] предлагают использовать формулу Д. Уилкокса, двухфакторную или пятифакторную модель Альтмана, на основе коэффициентного подхода - формулу У. Бивера, коэффициентный анализ структуры баланса (1994), интегральную оценку в соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия. Мнение З. А. Круш и Л. В. Лущиковой, по поводу использования интегральной оценки, разделяет О. Э. Вальтер [26, стр. 27-30]. Кроме названных подходов, З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 179-182] выделяется матричный подход и особое внимание уделяется матрице финансовой стратегии, разработанной Ж. Франшоном и И. Романе. Данная матрица подробно описана Е. С. Стояновой [63, стр.398-406].
Мы считаем, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Исходя из этого, не менее важной задачей управления, помимо анализа среды, является определение миссии и целей организации.
По мнению В. С. Кузнецова [47, стр. 35] определение миссии представляет собой определение основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также постановка перед подразделениями предприятия конкретных целей. И. П. Кислицына [20, стр. 190] полагает, что миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем. О. С. Виханский [27, стр. 71], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 156] понимают миссию в широком смысле как философию и предназначение, смысл существования организации, а в узком - как сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Мы разделяем мнение О. С. Виханского и А. И. Наумова и считаем, его более конкретным и раскрывающим суть данного понятия.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей, которые определяются И. П. Кислицыной [20, стр. 190], как желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Мы придерживаемся мнения О. С. Виханского [27, стр. 75], О. С. Виханского и А. И. Наумова [28, стр. 159], которые считают цели конкретным состоянием отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
По мнению О. С. Виханского [27, стр. 78], О. С. Виханского и А.И.Наумова [28, стр. 161], наиболее важными целями являются цели роста организации, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Е. А. Иванова [57, стр. 115-124] выделяет прибыльную мотивацию, рациональное поведение, максимизацию дохода, цель достижения определенной рыночной доли, долгосрочные цели выживания, персональные цели, социальную ответственность, цели роста и диверсификации. И. А. Бланк [24, стр. 122-139] выделяет следующие цели: модель максимизации прибыли, модель минимизации трансакционных издержек, модель максимизации объема продаж, модель максимизации темпов роста предприятия, модель обеспечения конкурентных преимуществ, модель максимизации добавленной стоимости, модель максимизации рыночной стоимости предприятия.
Очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. Исходя из этого, после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.
О. С. Виханский [27, стр. 92-102], О. С. Виханский и А. И. Наумов [28, стр. 169-172] выделяют базисные, или эталонные стратегии:
1. стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
2. стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
3. стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;
4. стратегии сокращения: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов;
5. комбинированная стратегия.
И. А. Бланк [24, стр. 28-31] объединяет вторую и третью группы стратегий и называет их стратегиями ускоренного роста. Кроме того, в результате исследований И. А. Бланк [24, стр. 32-35, 153] выделил следующие доминантные сферы (направления) развития финансовой деятельности: стратегию формирования финансовых ресурсов предприятия, инвестиционную стратегию предприятия, стратегию обеспечения финансовой безопасности предприятия, стратегию управления финансовой деятельностью предприятия. В.А.Горемыкин [32, стр. 45, 46] выделяет стратегию роста, стратегию ограниченного роста, стратегию сокращения, комбинированную стратегию, портфельную стратегию, стратегию фокусирования, стратегию диверсификации и стратегию диверсификации продукции.
Средством реализации любой финансовой стратегии является тщательно обоснованная финансовая политика. В. А. Слепов и Е. И. Громова [55, стр. 50] под финансовой политикой предлагают понимать общую финансовую идеологию, которой придерживается предприятие для достижения избранной общей экономической цели предприятия. В другой статье В. А. Слепов [54, стр. 56] дает несколько модифицированное и более конкретизированное определение и понимает финансовую политику как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов предприятия для достижения его целей. По мнению И. А. Бланка [24, стр. 151] финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой философии и главной финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности. Мы придерживаемся мнения З. А. Круш и Л. В. Лущиковой [46, стр. 258], которые считают, что финансовая политика - это взаимосвязанная совокупность избранных предприятием стратегических и тактических целей и задач, а так же методов и приемов их достижения.
Согласно приказу Министерства экономики РФ от 01.10.1997 №118 [5], целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. В соответствии с методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, финансовая политика определяет круг основных задач, решение которых необходимо для формирования рыночной системы управления финансами предприятия, пути и способы их решения. Финансовая политика разрабатывается финансовыми менеджерами, а утверждается собственниками предприятия.
По нашему мнению, высокий уровень финансового менеджмента может быть обеспечен при условии разработки качественной ценовой и дивидендной политики, политики по отношению к прибыли, политики управления оборотными средствами и источниками их финансирования, инвестициями и источниками их финансирования; амортизационной, кредитной и инновационной политики, а так же политики управления капиталом и денежными потоками.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
