В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о его продвижении. По мнению М.Акио, о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое целое.[123]
Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования – выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся на предприятии коллективом.[124]
После собеседования следует знакомство представителей высшего правления фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для продвижения по «управленческой лестнице», людей которые умеют убеждать других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению М.Акио, управление предприятием, менеджмент – это не диктатура. Высшее руководство должно обладать способностью управлять людьми, вести их за собой.[125]
Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходят некоторые изменения.
В соответствии с классическими принципами этой системы служащий проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти – 60-ти годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до 50 лет – 8%
50–60 лет – 62%
60-70 лет – 24%
старше 70 лет – 6%[126]
В 1977 возраст менее 55 лет имело 21,3% высших управляющих, 55-58 лет – 31,1%, 58-61 – 32,4%, старше 61 года – 15,2%, в 1982 году возрастной состав был следующим: менее 55 лет – 21,3%, 55-58 лет – 18,3%, 58-61 – 29,8%, и старше 61 – 30,6%.[127]
Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности, проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978 году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время был равен 57,7 года.[128]
Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом «Дайямондо» в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров 656 предприятий компаний во всех секторах хозяйства составил 53 года. К началу 90-х годов растёт тенденция омоложения высшего руководства японских предприятий. Доказательством этому могут служить цифры, приведённые в журнале «The Japan Economic Journal», средний возраст высших руководителей составлял 49,3 года.[129]
С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене управления.
В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний, опубликованном в журнале «Тоё кэйдзай» приводятся данные по самым молодым высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек, средний возраст – 32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании.[130]
О стремлении заменить традиционную систему продвижения по службе, свидетельствует кадровая политика, которая осуществляется, например, в группе «Номура сёкэн» с конца 1987 года. Ограничение возраста высших управляющих было введено в 17 фирмах, входящих в эту группу. Посты директоров могут занимать лица до 60 лет, президента и председателя совета директоров – до 62 лет. Для головной компании группы максимальный возраст президента 65 лет, для управляющего директора 60 лет. Три человека в возрасте 43 лет, которые поступили в группу «Номура сёкен» в 1968 году были назначены директорами. В большинстве же других компаний лица нанятые в 1968 году, в конце 1987 года занимали посты на уровне руководителей секций, и на посты эквивалентные должности директора, в соответствии с классической системой продвижения за выслугу лет они могли быть выдвинуты через 14 лет.[131]
Компания «Хонда гикэн» также объявила индивидуальные способности основой служебного роста своего персонала. Самый молодой директор компании Хиратацу Такэфуми поступил в компанию в 1966 году и был выдвинут на пост директора в мае 1987 в возрасте 44 лет.[132]
Однако следует отметить, что число высших управляющих увеличивается, в более чем половине случаев, за счёт президентов вновь создаваемых венчурных компаний: в 1983 году около 40% из них были моложе 40 лет.[133]
Попытка ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников подвергается критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они считают эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе в коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, сейчас не существует причин по которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж работы.[134]
Но система «быстрого пути», очевидно, будет постоянно получать более широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущею к повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать её психологические преимущества. Вместе с тем учитывая активное сопротивление противников введения этой системы, можно предположить что, она будет распространяться медленно.
В связи с введением в практику системы «быстрого пути» возникает вопрос о перспективах служебного роста лиц занявших в возрасте от 30 до 45 лет посты в высшей ступени управления. Вероятно их будущее полностью связано с деятельностью на высшем уровне управления компанией. Однако высшие управляющие будут более часто проходить через курсы повышения квалификации и подвергаться ротации, которая будет заключаться в должностном продвижении не только внутри компании в Японии, но и в значительной мере в направлении в зарубежные филиалы компании.
Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной стороны, расширения кругозора, с другой – устранения возможности привыкания к определённой работе, так как это снижает самооценку результатов труда и, следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более семи-восьми лет.[135]
2.2.3 Социальная база высшего управления.
В Японии деятельность в высшем звене управления всегда рассматривалась как элитарная. Это ограничивает социальную базу выдвижения кандидатов на высшие управленческие посты. О «закрытом» характере комплектования управленческой элиты свидетельствуют данные о социальной принадлежности семей, из которых вышли её представители. Так, в 1960 году среди высших управляющих доля лиц из семей, принадлежавших к низшему социальному строю (рабочие, служащие, крестьяне), составила 16%, а доля лиц, вышедших из семей среднего и верхнего социальных слоёв (крупные административные работники государственного аппарпта, владельцы предприятий, управляющие компаний, высококвалифицированные специалисты) составила 83%. В середине 80-х удельный вес последних составил 85,2%. В начале 90-х ситуация коренным образом не изменилась.[136]
Японские исследователи выделяют среди президентов компаний такие группы: президент-основатель, президент-родственник наследовавший пост, президент-выдвиженец из числа сотрудников компании, президент бывший служащий государственного учреждения.[137]
В начале 60-х годов очевидную массу президентов компаний составляли «выдвиженцы», которые постепенно продвигались вверх по служебной лестнице 83%, на долю бывших государственных служащих приходилось 3%, а наследников 2,5%. Однако в связи с проведением административной и финансовой реформы в составе высшего управленческого персонала заметно увеличился удельный вес бывших государственных служащих. Так в 1977 году среди президентов: основатели – 10,2%, наследники – 21,5%, выдвиженцы – 35,7%, бывшие государственные служащие – 31,9%; а в 1988 году соответственно основатели составили 5,6%, наследники – 25%, выдвиженцы 35,4%, государственные служащие – 34%.[138]
Обращает на себя внимание активно начавшийся процесс миграции высших управляющих из одной компании в другую. По имеющимся данным, среди назначенных в 1987 году на посты президентов компаний 21% составили лица, ранее работавшие в других местах, из них в других компаниях 89%. Привлечённые со стороны лица занимали в прежних компаниях в основном ключевые посты: на должности вице-президента находилось 21,7% приглашённых, управляющего директора 21,7% рпиглашённых, директора 13%, управляющего делами 28,3%, заведующие отделами 4,3%.[139]
Обследование карьеры 121 директора 313 крупных компаний, проведённое в 1981 году Федерацией предпринимательских организаций (Никкэйрэн), выявило, что 16,2% из них до занятия поста в высшем управлении были профсоюзными деятелями.[140] Например, председатели профсоюзных организаций в «Мацусита дэнки», «Сони», «Ниссан», по окончании срока деятельности на выбранном посту, становились членами совета директоров этих компаний, а в «Мицуи дзюсэн» бывшего председателя профсоюза назначали обычно вице-президентом.[141]
Как отмечает американский исследователь японской системы управления Андерсон Ч. А., кандидатура, выдвигаемая на пост высшего менеджера, особенно президента должна пользоваться безусловной поддержкой профсоюза. Политика согласования кандидатов на пост высшего управления с профсоюзами, выдвижение бывших профсоюзных лидеров в состав высшего управления компании являются способом реализации «участия в управлении». При этом преследуется цель поддерживания «духа смирения» профсоюзов компании, насаждение атмосферы «гармонии».Кроме того, лицу, проявившему себя в профсоюзной деятельности в случае вступления на пост в высшем звене управления легче найти поддержку среди рядового персонала.[142]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
