· Разработка версии
Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении.
Вокруг выработки необходимой версии строилась работа Агентства “Имиджленд PR”, взявшегося летом 1997 года за информационное обеспечение действий по урегулированию кризисной ситуации в аэропорту “Домодедово”[17,18]. Истоки кризиса были таковы: в 1997 году правительство РФ приняло решение о реорганизации и приватизации Домодедовского производственного объединения гражданской авиации, на базе которого предполагалось создать три предприятия – государственное унитарное предприятие “Администрация аэропорта “Домодедово” для управления всем федеральным имуществом, не принадлежащим приватизации; ОАО “Авиакомпания “Домодедовские авиалинии” на основе летно-технического комплекса и ОАО “Аэросервис “Домодедово” на основе комплекса служб аэропорта.
Данная ситуация имеет, по-моему, внутренний вектор направленности, поэтому вся работа команды свелась к необходимой интерпретации ситуации.
Возвращаемся к кризису: у данной схемы нашлись противники, начавшие забастовку с требованием отменить решение правительства, ликвидировать созданные в аэропорту АО и провести приватизацию по иной схеме. Забастовщики выдвинули версию: реорганизация нарушит нормальную работу комплекса аэропорта, скажется на безопасности полетов, нанесет моральный ущерб как аэропорту, так и его пассажирам.
Агентство “Имиджленд PR” вместе с руководителями служб аэропорта сформировали иную версию: забастовку хотят использовать как способ шантажа для борьбы с решением правительства, а не как возможность урегулирования коллективных трудовых споров с работодателем. Требования, предъявленные стачкомом, призваны замаскировать истинные причины акции, имевшие криминальную подоплеку. Большинство забастовщиков составляли грузчики, а теневой оборот почтово-грузового комплекса (ПГК) до реорганизации оценивался экспертами в 250-300 тысяч долларов в месяц. Реорганизация и компьютеризация ПГК позволяли тщательно контролировать прибытие и отправку грузов и наносили серьезный ущерб по “теневому” заработку.
Оперативное и широкое продвижение второй версии, подкрепленное соответствующими фактическими материалами, привело к тому, что именно она доминировала в СМИ, ситуация была нейтрализована, а возможные потери от забастовки сведены к минимуму.
Собственная версия – это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса – это возможность дать проблеме имя: “Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти”.[17, с.143] Таким именем является версия.
Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на “героев” и “антигероев”. Если не удается точно определить “антигероя”, СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык “героя”, борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват. [17, с.143]
Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия. [2, с.144]
· Общие принципы работы со СМИ
Как отмечают специалисты, основным принципом коммуникаций в кризисной ситуации – не замалчивать события, говорить все и как можно скорее. Логика коммуникации подчинена общему принципу открытости. Плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым усложняет проблему. Быстрое прохождение информации приостанавливает прохождение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой PR. Однако на ранних стадиях кризисной ситуации не следует говорить вещей, которых вы не знаете или в которых вы не уверены, не следует включаться в догадки, поскольку вы можете оказаться не правы.
Американские специалисты предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации [10, с. 101]:
· Фразы “без комментариев” только усиливают враждебность;
· Нужно всегда стараться помочь СМИ;
· Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади;
· Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании.
Таким образом, можно представить следующие рекомендации по работе с прессой [10, с.104]:
1) Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени кампании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
2) Список "горячих" вопросов
Необходимо продумать и разработать список наиболее "горячих" вопросов со стороны журналистов и варианты ответов. Такой список предназначен только для внутреннего применения и не подлежит выходу во внешние аудитории [22, p.4]
3) Заранее подготовленные заявления
Если процесс коммуникации во время кризисной ситуации является длительным, то контроль над событиями теряется. Первый ньюз-релиз должен содержать по крайней мере ответы на вопросы кто?, что?, когда? и где? в отношений ситуации[22, p. 5]. Спикер от компании должен иметь заранее подготовленные специалистами заявления для внешних аудиторий.
4) Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Эти центры должны быть оборудованы всеми необходимыми средствами связи. Журналисты должны иметь возможность при желании получить пищу и транспорт;
5) Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она также будет предоставлять журналистам и плохие новости;
6) На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на аудиторию;
7) Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
8) Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
9) Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если не имеете права выдавать информацию, объясните это.
Все рекомендации разработанные командой по урегулированию кризисной ситуацией формируются в специальный коммуникационный план по работе со СМИ (press-portfolio)[20, с.5-8].
Составные части коммуникационного плана:
1) Организацтионные документы
· Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и т.п.);
· Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы какого содержания могут быть предоставлены и куда их рассылать);
· Пресс-цент: список необходимого оборудования;
· Менеджеры ответственные за PR: детальный список менеджеров ответственных за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными телефонами;
· Отвечающие за телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне, с полной информацией об их обязанностях;
· Листы для писем и факсов с логотипом компании;
· Background компании: информация о происхождении компании, ее структуре и деятельности;
2) Контрольные листы и другие документы:
· Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для немедленного распространения в СМИ (местный, национальные, интернациональные) - примерная схема ньюз-релиза содержится в Приложении 1;
· Заявления о медиа безопасности: информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно;
· Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений для СМИ;
· Контрольнгый лист "Интервью": жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать, давая интервью;
· Контрольный лист "Пресс-брифинг": перечень процедур по организации и проведению пресс-брифингов;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
