Прагнення багатьох міжнародних компаній до одноособового володіння замість СП може виявитися суперечним їх довгостроковим інтересам. Подібна політика може привести до того, що компанії не одержать доступу до найбільш прибуткових виробництв. Крім того, вона в більшості випадків іде врозріз з побажаннями урядів і населення брати участь у спільному виробництві зі своєю власністю, своїми менеджерами і своїми фірмами. Компанії зрозуміють, що якщо відсутні спільна власність і контроль, то розгортання зарубіжної виробничої діяльності в довгостроковому плані стає все проблематичнішим. Саме СП є ефективним способом гармонізації інтересів партнерів різних країн.

Стратегія власності

Політика власності багатонаціональних компаній поділяється на типи в залежності від того, яке місце в стратегії компанії приділяється контролю зарубіжної діяльності.

У наступних випадках необхідний твердий контроль, забезпечуваний повним володінням або володінням на правах власності більшості:

1)застосування у світовому масштабі уніфікованих маркетингових методів у відношенні відмінних один від одного товарів (типовий приклад - кока-кола, косметика й інші споживчі товари);

2)необхідність модернізації і концентрації виробничого устаткування з метою скорочення витрат виробництва (виникає, коли товар досягає періоду зрілості);

3)олігархічна стратегія міжнародних компаній у виробництві сировини і матеріалів;

4)орієнтація компаній на розробку нових виробів (у випадках нагальної потреби раннього відшкодування витрат на дослідження і розробки і коли важко домовитися з партнером про ставки оплати за технічне сприяння). [45]

При здійсненні стратегії, що передбачає максимальний контроль зарубіжної діяльності, навіть надання місцевим партнером управлінських кадрів, крім сумнівів у їх кваліфікації, викликає побоювання можливості ослаблення контролю з боку компанії.

Коли мова йде про СП, важко розраховувати на те, що місцевий партнер виявиться дуже млявим у ділових відносинах. Якщо він побачить, що стратегія іноземної компанії протистоїть його інтересам, він буде відстоювати їх, що загрожує серйозним тертям. У цьому випадку найчастіше наявність місцевого партнера визнається недоцільною, звідси і прагнення до повного або на основі більшості права власності.

Далі мова йтиме про стратегію, у якій наголос робиться не на контролі, а на максимальному використанні потенціалу місцевого партнера, а саме:

1)якщо місцевий партнер постачає сировину і матеріали, то можливість їх придбання є попередньою умовою зарубіжної інвестиції компанії;

2)якщо компанія виготовляє різноманітний асортимент виробів і необхідні маркетингові зусилля по самостійному освоєнню каналів збуту, то вона схиляється до співробітництва з місцевим партнером, щоб використовувати вже освоєні канали;

3)у випадку недостатності капіталу для зарубіжної діяльності й управлінського потенціалу можна спробувати вирішити ці проблеми шляхом співробітництва з місцевим партнером. [45]

Таким чином, можна відзначити, що політика в сфері власності носить суто стратегічний характер і її конкретні прояви несуть на собі відбиток обраної стратегії СП.

Стратегія асиміляції і розподілу прав

Зі зміною організаційної структури багатонаціональної компанії змінюється політика власності її зарубіжних дочірніх фірм. Звичайно в початковий період інтернаціоналізації бізнесу при наявності множини невизначених елементів на світовому ринку керівник дочірньої фірми одержував великі повноваження, у цьому випадку виникають відносини з приводу розподілу прав. Але з виникненням у структурі компанії міжнародного відділу з групою фахівців, що здійснюють керівництво дочірньою фірмою, відносини між материнською і дочірніми фірмами поступово інтенсифікуються, і підсилюється контроль. Відповідно, у більшості випадків володіння дочірніми фірмами здійснюється на праві повної власності або власності більшості. [45]

Однак прагненню багатонаціональних компаній підсилити контроль за дочірніми фірмами є і протидіючі чинники. Уряд приймаючої країни, намагаючись не зачіпати національні почуття власного народу, проводить так звану політику економічного націоналізму. У її рамках домагаються:

1)відносного зниження частки іноземного партнера в спільних підприємствах;

2)збільшення споживання в СП місцевої сировини, комплектуючих деталей і вузлів;

3)відносного збільшення наймання місцевих робітників і технічних кадрів;

4)посилення експортної орієнтації СП.

В результаті подібного роду втручань контроль компанії за зарубіжною діяльністю неминуче слабшає, і підсилюється тенденція до асиміляції, до соціального й економічного зрощування з територією. [45]

З позиції багатонаціональної компанії асиміляція, хоча це і вимушений процес, стає компонентом її стратегії. Асиміляційний процес повинен також регулюватися. При цьому застосовується вибірковий підхід, при якому передача найважливіших функцій на місця штучно затягується, а процес починається з менш важливих функцій.

У процесі асиміляції і передачі повноважень на місця найбільш часто каменем спотикання стають функції, пов'язані з фінансами, дослідженнями і розробками. Для компанії реальне володіння цими функціями життєво важливо. Якщо компанія контролює ці функції в сукупності з інформаційною системою, то вона буде терпіти всі інші асиміляційні процеси. Будучи ж позбавлена контролю за цими ключовими функціями, компанія змушена буде піти з даної території. [45]

Асиміляція і система "фейд аут"

Якщо приймаюча країна вважає, що іноземна фірма приносить їй вигоду, то вона відноситься до неї так само, як до власної. Якщо ж інофірма приносить з собою першокласну технологію, забезпечує приплив іноземної валюти за рахунок нарощування експорту, то відношення до неї може бути кращим, ніж до місцевих фірм. Але оскільки передача технології й управлінського досвіду перетворює місцеву фірму в конкурента, то компанія не прагне до активного відновлення початково завезених виробничої технології і систем керування і маркетингу. Це, у свою чергу, провокує місцеві влади до визначених форм втручання. І якщо в цих умовах компанія буде опиратися зі збереженням пануючих позицій в управлінні дочірньою фірмою, то вона зініціює вихід назовні потенційних протиріч, сутички інтересів, що в кінцевому рахунку може закінчитися націоналізацією або відходом з країни.

Є проблема й у багатонаціональної компанії. Розширення сфери діяльності і зміни в стратегії вимагають відповідних змін в організаційній структурі, але при цьому найважливіше завдання полягає в тому, як контролювати цю величезну організацію. Оскільки політика власності у відношенні дочірньої фірми загрожує протистоянням інтересів, наголос на збільшення прибутків і посилення контролю компанії не може не породити гострих проблем у відносинах з місцевим партнером.

В залежності від обраної стратегії повнота контролю буде різною. Але в будь-якому випадку багатонаціональна компанія, налаштовуючись на ріст місцевої економіки, в той же час чітко буде віддавати пріоритет власним інтересам і інтересам своєї країни, що буде поєднано з її стараннями підсилити контроль. У такій ситуації на визначеному етапі сутичка з місцевим націоналізмом неминуча.

Щоб уникнути цього, країна застосовує стосовно іноземного капіталу такі заходи, як визначення і захист пріоритетних виробництв, встановлення порядку асиміляції, введення системи "фейд аут" і інші. Ці міри у визначених умовах мають сенс, але вплив їх обмежений. Не можна виключати такого розвитку ситуації, коли протистояння компанії і місцевої влади призведе до націоналізації і насильницької конфіскації. Але і багатонаціональна компанія так само, як і країна-інвестор, щоб запобігти небезпеці економічного націоналізму й інших інвестиційних ризиків, виробляє відповідні дії, у числі яких асиміляція, "фейд аут" і інші. [45, 39]

Система "фейд аут" як один із способів асиміляції господарювання вперше застосована американськими компаніями, що стикнулись у 60 роках із спалахом економічного націоналізму в латиноамериканських країнах. Зміст її полягає в поступовій і поетапній передачі місцевим партнерам частки власності багатонаціональної компанії.

Зміст системи "фейд аут" такий:

1)до початку інвестування іноземний інвестор домовляється з урядом країни, що приймає, про поетапну, протягом 15-20 років після початку виробництва, передачу своєї частки акцій місцевому партнеру;

2)протягом цього періоду уряд приймаючої країни визнає за іноземним інвестором право повного або на основі власності більшості володіння і забезпечує безперешкодне переведення прибутків у країну інвестора;

3)уряд приймаючої країни домовляється з іноземним інвестором про компенсацію за передану їм частку акцій і бізнесу. [39]

Система "фейд аут" приваблива тим, що деякою мірою врівноважує інтереси компанії і приймаючої країни, запобігає крайнім формам їх протистояння.

Незважаючи на визначені привабливі риси, система породжує і ряд проблем. Зокрема, вона не цілком прийнятна для багатонаціональних компаній, орієнтованих на довгострокову присутність на даному ринку і на неухильне підвищення своєї конкурентноздатності. В той же час система не заохочує на нові капіталовкладення, орієнтує на максимальне вижимання прибутку без технічних нововведень.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27