Совокупность всех видов и форм управления предприятием, производством в зарубежной практике называют менеджментом. Администраторов, управляющих деятельностью предприятий, соответственно именуют менеджерами. Эти термины активно используют в отечественной литературе и практике.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производ­ства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно с управлением персоналом, часто называют «искусством получать нужные вещи посредством управления людьми».

Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприя­тием. Предприятие, компания обычно возглавляется директором либо президен­том компании. В большинстве крупных компаний есть и президент, осуществляю­щий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным управлением. Чаще всего директор имеет нескольких заместителей по отдельным направлениям деятельности предприя­тия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике, по финансам, по кадрам, по материаль­но-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной части.

В аппарат управления, администрацию или, как принято говорить, в админи­стративно-управленческий персонал (АУП) входят работники самых разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся обычно на произ­водственные (управляющие производством) и функциональные, управляющие финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и тех­нологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями.

В структуре предприятия выделяют отделения, цехи, отделы, лаборатории, секторы и другие подразделения, каждое из которых имеет свои органы управления.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления произ­водственными цехами и участками предприятия. Функциональное управление — это управление по отдельным функциям, при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях фун­кционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руко­водители по разным функциям.

Подобная разветвленная и сложная структура управления характерна для от­носительно крупных предприятий. В небольших предприятиях она проще.

Менеджмент в последние десятилетия в корне меняет отношение к «челове­ческим ресурсам». Он постоянно балансирует между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на огромный потенциал и привлекательность тех­нократического подхода: автоматизация, компьютеризация и «вытеснение» рабо­чей силы, замена ее машинной техникой, — в сфере управления акценты смеща­ются в сторону опоры на творческий потенциал работников аппарата управления. Это дорогой и конфликтный подход, но он обеспечивает реализацию личных профессиональных качеств работников, их способность к оригинальным нетради­ционным решениям. Широкое применение компьютеров и организационной тех­ники в управлении никоим образом не противоречит высказанным тезисам. На технические средства возлагаются преимущественно рутинные операции, что по­зволяет в большей степени сосредоточить усилия управленцев на неформализуе­мых процедурах, анализе и обосновании избираемых, принимаемых решений.

Важный момент нового подхода к менеджменту — понимание того, что в условиях информатизации производства формируется новая социальная группа — когнитариат (способность к познанию), чья сила в использова­нии не мускульной силы, а интеллекта. И группа эта становится ключевым факто­ром, ресурсом производства, эффективное использование которой — первейшая задача менеджмента. Увеличивается число кадровых задач, и соответственно расширяются способы их решения. Такие приемы как делегирование полномочий, постоянное улучшение мотивации, информирование о решениях, поощрение коллективного, группового сотрудничества, обучение и повышение квалифика­ции сотрудников, многократно усложняют функции профессионального менед­жера. Возрождается старая истина: «все дело в людях», и управление «человечес­кими ресурсами» является снова определяющим в работе руководителя предпри­ятия, компании.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИБЫЛИ ООО «МЕДЛАЙН»

2.1                  . ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕДЛАЙН»

ООО «Медлайн» была открыто в 2003 г. (г. Новосибирск). ООО «Медлайн» это  организация, которая занимается распространением дезинфицирующих средств в медицинской сфере.

Функция ООО «Медлайн»:

·        Реализация медицинским учреждениям здравоохранения готовых дезинфицирующих препаратов по требованиям или заявкам.

·        Предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и другой необходимой  информации об имеющихся в фирме дезинфицирующих средств, а также                                                                                                 появлении новых.

·        Реализация дезинфицирующих средств в другие учреждения общего пользования (сауны, бассейны, солярии, бани).

Материальная база

ООО «Медлайн» занимает помещение общей площадью 101 м2:

- Кабинет директора – 10 м2

- Кабинет заведующей – 10 м2

- Кабинет бухгалтера – 10 м2

- Склад

·        Помещение хранения (материальные комнаты) – 30 м2 

·        Помещение приемки и распаковки – 20 м2

- Комната для приема клиентов и представителей – 15 м2

- Гардеробная – 4 м2

- Санузел – 2 м2

Фирма имеет 5 персональных компьютера IBM “Pentium”, факс, 5 телефонных аппарата, 2 кассовых аппарата «АМС», 2 холодильника, торговое и офисное оборудование, стеллажи, шкафы, стенды

Организационная структура и персонал

В работе фирмы занято 18 человек:

- директор - 1,

- заведующая - 1,

- бухгалтер – 2,

- рабочие – 5,

- консультанты – 3,

- распространители – 5,

- уборщица 1.

2.2. РУКОВОДИТЕЛЬ И КОЛЛЕКТИВ

Умение управлять персоналом — сложнейшая наука и высокое искусство. Оно приходит обычно с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже способен играть значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, а также другими служащими предприятия, с другой стороны, складывается система фор­мальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.

Поэтому наряду с такими функциями управления, как анализ, прогнозирова­ние, планирование, организация, регулирование, учет и контроль, менеджер должен владеть умением строить отношения с людьми, подчиненными, работни­ками, коллективом, коллегами по работе. Если в условиях командно-администра­тивной экономики управление персоналом строится в основном на принципе подчинения приказам, исполнении распоряжений, то для российской современ­ной, рыночной экономики и цивилизованной экономики вообще характерны иные подходы.

Превалирует условие, постулат, согласно которому каждый человек есть самобытная личность, индивидуум, и с ним надо обращаться, опираясь на принцип человеческих отношений. Это означает, что руководитель должен видеть в работнике, прежде всего человека и относиться к нему по-человечески, с уважением, почитанием. Когда отношения между руководителем и коллективом строятся на таком взаимном уважении, возникает взаимопонимание и вместо слепого подчи­нения появляется партнерство, пробуждается общий совместный интерес к успе­ху дела.

Только в таких условиях руководитель может надежно использовать социаль­но-психологические методы управления и благодаря этому достичь желаемого результата, завоевав, получив доверие со стороны подчиненных.

В международной практике менеджмента выработан ряд определенных пра­вил, которыми следует руководствоваться менеджеру в своей управленческой деятельности. Приводим десять «золотых» правил поведения руководителя, которые не должны восприниматься догматически, но могут оказаться полезными при творческом применении:

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать подчиненным самые существенные, судьбоносные вопросы, от решения которых зависит будущее компании, решать эти вопросы самому.

3. Не заниматься мелкими и второстепенными делами, которые надлежит передавать и доверять исполнителям.

4. Действовать только в рамках достижимого, возможного, реального, избегать слишком рискованных, авантюрных действий.

5. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к самому себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.

6. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление смерти подобно.

7. Быть хорошо информированным по тем вопросам, которые входят в компетенцию руководителя.

8. Уметь проигрывать, отступать в ситуациях, когда это неизбежно.

9. Быть справедливым, честным, последовательным и твердым в своих дей­ствиях.

10. Находить удовольствие в работе.

Развитие самоуправления персонала производственного, коммерческого либо предприятия другого типа требует изменения стиля руководства, присущего руководителям. В частности, проявляемый со стороны первых лиц предприятия авто­ритарный стиль не способствует росту деловой активности прямых подчиненных и даже рядовых исполнителей. Поэтому взгляд на работника предприятия как на робота, готового бездумно выполнять задания, уходит в прошлое, а популярным становится кооперативный стиль руководства. Такой стиль предусматривает при выработке решения совместную работу менеджера, руководителя и персонала, занятого на предприятии. Конечно, его исполнение предъявляет особые требова­ния к управляющему в части коммуникабельности и умения доверительно рабо­тать с персоналом, а также уважительного отношения к сотруднику предприятия, чтобы он понимал, ощущал свою сопричастность общему делу и, как уже отмеча­лось, личную ответственность за выполняемую работу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8