Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2003 году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).
Табл.2.3.3 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.
Таблица 2.3.3
Издержки на профессиональное обучение
Наименование статей
Затраты в тыс.руб.
Отклонения
2002 г.
План
2003 г.
Факт,
Абсолютное
Отн-ное %
1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе
132,2
220,2
157,0
+63,2
71,28
1.1. Затраты на приобретение средств обучения
88,2
160
102
-58
63,75
1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий
44
60,2
55
-5,2
91,36
2. Обучение персонала
65,5
105
102,2
-2,8
97,33
2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.
25,4
40
38,6
-1,4
96,50
2.2. Затраты на повышение квалификации работников
20,1
35
35,6
+0,6
101,71
2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих
20
30
28
-2
93,33
3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях
80
-60
25
Итого
237,7
405,2
279,2
-126
68,94
Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2002 г. издержки на проф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2003 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2003 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.
Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.
На фирме «Невада» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Невада».
Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников предприятия и сравнение со средним уровнем в Свердловской области приводятся в табл.2.3.4.
Таблица 2.3.4
Динамика уровня среднемесячной заработной платы на ООО «Невада»
Показатель
2001 г. тыс.руб.
Тыс.руб.
Темп роста
Тыс.руб
1. Среднемесячная з/п по Свердловской области
1,87
1,534
0,8
2,276
1,48
2. Среднемесячная з/п в ООО «Невада» всего персонала, в т.ч.
2,8
8,0
2,86
8,6
1,07
Администрация (руководители)
4,5
13,5
3,0
15,0
1,11
Основного персонала
2,5
3,2
1,0
По трудовому соглашению
1,7
1,47
1,2
Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,07 против 2,86 в 2002 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.
Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:
зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;
зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;
работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
Как показали результаты анкетирования, на вопрос: “Платят ли Вам конкурентоспособную з/плату?” – положительных и отрицательных ответов поровну – по 50%. На вопрос: “Есть ли текучесть кадров?” – 90% опрошенных ответили – нет.
Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы.
Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
В табл.2.3.5 охарактеризованы способы экономического стимулирования работников в рассматриваемой фирме. Основным звеном в этой организации является служба маркетинга, а главными специалистами этой службы – менеджеры по сбыту, которые занимаются реализацией продукции.
Таблица 2.3.5
Способы экономического стимулирования персонала ООО “Невада”
Персонал
Вознаграждение
Менеджер по сбыту
комиссионные с увеличением объема продаж за определенный период (квартал, год).
Управляющий по торговле
% групповой производственной премии.
Вознаграждение за разъездной характер работы.
Зав. складом, кладовщик
% групповой премии
Вознаграждение за сверхурочную работу.
Секретарь-референт
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11