· это не наше дело, пусть кто-нибудь другой подумает над этим
· вы разве недовольны совей работой?
· Это не улучшение, это просто общие ощущения
· Мне известен результат, даже если мы не будем этого делать
· Я не могу отвечать за это
· Не можете придумать что-нибудь получше?
Список может быть бесконечным. Таким образом боссы разочаровывают подчиненных, подчиненные становятся скептичны, у последних никогда нет никаких предложений, целей, улучшений и организация становится инертной. С другой стороны, боссы боятся стагнации и покупают новые машины, нанимают консультантов и т.п. Они меняют все, но все еще критикуют изменения в предложениях (если такие есть) подчиненных, представляя им различные причины - или без причин. Очень важным моментом является то, что изменения и усовершенствования начинаются в топ менеджменте компании, и поэтому, прежде всего топ менеджмент должен изменить свое поведение по отношению к подчиненным.
Таким образом», кайзен выдвигает согласие топ менеджмента как приоритет номер один. Без этого нельзя начать кайзен в организации.
Традиционный менеджмент всегда твердит, что есть два типа людей в организации: одна группа - думающие, другая - делающие. Кайзен не поддерживает таких формулировок.
Сложно внедрить кайзен там, где культурные традиции не соответствует внедряемой философии. Но всегда есть возможность изменить ситуацию, для этого надо попытаться, применяя всю базу знаний кайзен и накопленный опыт. Первые рекомендации по применению кайзен могут быть следующими:
· Отбросьте общепринятые навязчивые идеи
· Думайте о том как сделать, а не о том почему это не может быть сделано
· Не делайте исключений. Начинайте с разбора текущей практики
· Не ищите совершенства. Соглашайтесь выполнять даже за 50% от поставленной цели
· Исправляйтесь немедленно, как только сделали ошибку
· Не тратьте деньги на кайзен, используйте свою мудрость
· Мудрость проявляется, когда сталкиваешься с трудностями
· Спросите «почему» пять раз и найдите истинную причину '
· Ищите мудрость десяти человек, нежели знание одного
· Идеи кайзен безграничны
Бенчмаркинг и лучшая практика
По сути, сравнительное тестирование бизнес - процессов (benchmarking), означает попытку отказаться от стереотипов и посмотреть, как же другие делают то, что делаете Вы. Бенчмаркинг - процесс идентификации и обучения лучшей практике, применяемой где бы то ни было в мире - мощный инструмент в вопросах непрерывного улучшения.
Необходимо подчеркнуть два аспекта методологии сравнительного тестировании бизнес-процессов. Согласно первому, для определения каких-либо существенных отличий, необходимо выйти за пределы своей компании. Согласно второму, выполнение сравнительного тестирования должно быть основано на некоторой системе стандартов. Оба аспекта верны.
Существенная цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы преодолеть психологический барьер, называемый «функциональной замкнутостью». Такая ситуация складывается, когда мы чрезмерно замкнуты на своих проблемах и не можем найти иное (новое) решение. Все наши мысли «замкнуты» проблемой. Бенчмаркинг помогает рабочей группе преодолеть такую «замкнутость» посредством поиска и использования аналогий.
Проблема в том, что команде зажимающейся усовершенствованием процессов предъявляются дополнительные требования, замедляющие обнаружение наиболее доступных способов усовершенствования. Поиск внешнего объекта сравнения и выполнение всех необходимых действий требует от команды затраты значительного количества времени и сил. Соответственно, идентификация и определение количества стандартов также требует времени и сил и может помешать успешному проведению исследований, если отсутствуют данные для поддержки выбранных стандартов.
Сравнительное тестирование внутри компании обеспечивает эффективный альтернативный подход. Он более доступен для команды и требует меньших затрат времени и ресурсов компании. Такой вид анализа (внутреннее сравнительное тестирование) обычно именуется «лучшая практика». Есть у него и два дополнительных преимущества: во-первых, программу усовершенствований скорее заметят внутри компании, и от этого могут выиграть остальные подразделения, во-вторых, команда будет лучше подготовлена для работы с внешним объектом сравнения. Если внутри компании существует высокая степень однородности или рассматриваемый процесс представляет собой лучшее из практики этой компании, для поиска дополнительных возможностей усовершенствования необходимо выполнение внешнего сравнительного тестирования.
Сравнительное тестирование это форма анализа, и соответственно, в качестве основы для сравнения, необходимо определить некоторую общую базу. Обычным подходом является идентификация одной или более функциональных областей и выбор одного или более стандартов, в качестве количественного базиса для сравнения. В конечном итоге, необходимо ответить на два вопроса:
· Каковы альтернативы, существующим у нас процессам?
· Каковы выгоды, затраты и риски, связанные с этими альтернативами?
На первый вопрос ответить гораздо труднее, так как это требует выхода за пределы контекста нашего настоящего опыта. К счастью, на него можно ответить количественно с точки зрения того, что может быть сделано и как это может быть сделано. Это понимание является крайне важным и первичным следствием процесса сравнительного тестирования.
Бенчмаркинг сам по себе не является решением проблемы. На самом деле бенчмаркинг позволяет рабочей группе найти хорошую аналогию, рабочая группа должна определить искомый вариант (т.е. «ТО-ВЕ» парадигму или процесс), а затем, и только затем выбрать способ преобразования настоящей ситуации к намеченной цели.
Большинство команд занимающихся усовершенствованием процессов начинают с анализа существующего процесса и связанных с ним проблем. Обычно для закладки фундамента рекомендуемых изменений команда создает модель процесса. Анализ помогает обнаружить возможности по упрощению, интеграции и автоматизации существующего процесса, но подобные изменения, как правило, не приводят к коренному улучшению. Хотя анализ моделей существенен для непрерывного усовершенствования существующего процесса, обычно он не облегчает поиск радикально новых подходов, по крайней мере, механически.
Тем не менее, модель процесса является важным инструментом для выполнения сравнительного тестирования, особенно при использовании приема «лучшая практика».
Пример - Билл Холден
Мы обнаружили это при проверке работы функциональных моделей в отделах, не участвовавших в работе команды по усовершенствованию. Обычным ответом было: "Мы это так не делаем". Сначала мы подумали, что результаты нашего моделирование ошибочны. и принялись все переделывать. Новый вариант удовлетворил первого респондента, но вызвал аналогичные возражения со стороны команды и последующих респондентов. После двух или трех итераций мы пришли к выводу, что наше моделирование верно. Для выполнения, одного и того же в компании существовало более одного процесса. Мы вновь переработали модель. На этот раз мы сделали ее более абстрактной путем обобщения терминов и определений. С этой новой моделью каждый мог согласиться, но некоторая специфика процесса была в ней утеряна. Проведение АВС (калькуляции себестоимости по виду деятельности) все прояснило. Один из отделов выполнял свою деятельность при себестоимости в размере одной четвертой от себестоимости для остальных отделов. Так как за исключением АВС-системы не существовало системы по учету затрат, компании была неизвестна эта разница. Первой реакцией команды на полученный результат было отрицание. "Должно быть, данные неверны. - говорили они. Неверна методология ". Но факты убедили - мы обнаружили лучшее в практике компании.
Хотя открытие произошло по счастливой случайности, от обмена опытом может выиграть другая организация. Для воспроизведения случившегося рекомендуются следующие шаги:
· Опишите процесс. Подготовьте функциональную модель существующего процесса. Потоковые модели процесса не рекомендуются, так как их труднее обобщать.
· Проверьте модель на работе других подразделений, выполняющих те же или похожие функции. Помните, заявление - "мы это так не делаем" может быть хорошей новостью.
· Обобщите вашу модель на основе функционального подобия, так что каждая организация могла себя в ней найти.
· Используйте какой-либо тип стандарта, чтобы решать, действительно ли "делать так, как они" лучше. Стандартом может стать себестоимость единицы продукции или оказанной услуги, время на позиционирование, процент брака и т.д. Чтобы обнаружить радикально новые подходы к изучаемому процессу, используйте простые и доступные стандарты, т.е. используйте данные, которые поддерживаются организацией, для которой выполняется сравнительное тестирование.
· Используйте график функциональной модели, чтобы организовать сбор, анализ и представление данных стандарта.
· Будьте критичны к тому, что обнаружили. Может быть, это просто искусственный результат моделирования?
Функциональные модели обеспечивают организационно нейтральный контекст, внутри которого процессы могут быть проанализированы, усовершенствования предложены и оценены, а желательные изменения запланированы и реализованы. Организационная нейтральность крайне важна для проведения сравнения на основе модели. Она также помогает избежать попадания в существующие ловушки.
Ловушки бывают двух типов: аналитические и политические. Аналитические ловушки очевидны: верны ли данные, надежна ли методология, основаны ли выводы на проверенных данных. Политические ловушки труднее заметить. Организации начинают беспокоиться, когда вы затрагиваете тему их затрат. Будьте готовы обеспечить конфиденциальность данных, особенно когда речь идет о внешнем объекте сравнения. Благоприятная атмосфера внутри компании крайне важна не только для политики компании, но, и для практического использования полученных результатов. Потеря ресурсов может рассматриваться как заслуживающий наказания проступок и при отсутствии верной ответной реакции затормозить перемены. В этой связи руководство должно поддерживать в участниках сравнительного тестирования уверенность, что их искренний вклад приветствуется, желателен и крайне важен, что их инициативы по усовершенствованию будут поддержаны, и что за этим не последует никаких наказаний щи нелицеприятных оценок.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
