Во многих хозяйственных структурах, учитывая их системную сложность, создать всеобъемлющую информационно-коммуникационную сеть предприятия практически невозможно. Однако, если первоначально нельзя достичь полной интеграции, то возможно создать локальные субсистемы (например, по центрам ответственности), которые формируются в отдельности, а в дальнейшем могут быть объединены в замкнутую информационную сеть, где получают большое количество информации и прово­дят машинную подготовку принимаемых прогнозных решений. В связи с этим функциональные связи между субсистемами должны быть учтены уже на первой фазе реализации, и должна существовать единая концепция создания глобальной системы. Внедрение такой системы позволит упоря­дочить документооборот, исключить несогласованность документов, уско­рить процесс их формирования, улучшить качество принимаемых реше­ний.

Работоспособность информационной системы во многом будет зави­сеть от характера данных, поступающих из различных подразделений предприятия. Новый подход к прогнозированию (прежде всего кратко­срочному) приведет к увеличению информационных потребностей и рас­ширению перечня исходных данных, необходимых для осуществления прогноза.

В результате формируется новая информация о доходности и рента­бельности подразделений предприятий и видов продукции, составляются модели трендов объемных показателей, сметные уравнения ожидаемых за­трат по центрам ответственности, информация о минимально необходи­мых выплатах из прибыли, о портфеле заказов по поставщикам, подрядчи­кам, покупателям и заказчикам и т.д.

Вся перечисленная информация, включая традиционные учетные данные, содержащиеся в официальной статистической и финансовой от­четности, составляют банк базовых данных, являющихся входной инфор­мацией для банка моделей. Для получения на основе этих данных управ­ленческой информации их следует подвергнуть обработке специальными программами обобщения данных, и тогда они уже в обобщенном виде по­служат материалом для управления на различных ступенях иерархии.

При создании интегрированной УИС устраняется негативное воз­действие искусственных границ между подразделениями. Информацион­ные потоки в интегрированной системе становятся естественным отраже­нием действительных взаимосвязей всех процессов в рамках предприятия и позволяют создать имитационную модель сложной хозяйственной струк­туры.

Используя имитационные и оптимизационные модели из банка управленческих моделей (например, балансовые модели, экстраполяционные модели, сметные уравнения), можно определить воздействие измене­ний в производственной программе и потенциале предприятия или влия­ние изменения стоимостных параметров на высшие конкретные (стоимо­стные) цели предприятия, что может служить основой для принятия необ­ходимых решений руководством предприятия.

4.    ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОГНОЗОВ

Организация работ по прогнозированию представляет собой ком­плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами организации работ по прогнозирова­нию являются:

•    сбор и систематизация необходимой для прогнозирования информации;

•    подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

•    формирование и организация функционирования рабочих органов
программирования, интегрированных с существующими службами управ­ления.

Рациональная организация работ по прогнозированию должна обес­печивать оперативное получение вариантов качественных характеристик изучаемого объекта, тенденций его изменения, также сокращение средств и трудозатрат на проведение прогнозирования. Выполнение этих требова­ний возможно при соблюдении определенных принципов организации ра­бот по прогнозированию, представленных в табл. 5.1.

Для реализации всех перечисленных принципов в хозяйственной структуре должно существовать специализированное подразделение, рабо­ту в котором должен координировать и возглавлять один из высших руко­водителей, так как в противном случае эта работа «затухает» и оказывается недостаточно эффективной.

При решении организационных вопросов необходимо установить, будет ли весь прогнозный расчет выполняться штатными сотрудниками или будет принято решение по привлечению специализированной консал­тинговой организации.

При разработке долгосрочных и среднесрочных стратегических про­гнозов в ряде случаев целесообразно привлекать внешних консультантов. Для такого привлечения существует ряд аргументов:

1.   Прогнозирование требует профессионализма: специалист лучше
владеет сложной методологией исследования, включающей разнообразные
методы.

2.   Выполняя прогнозные работы в различных областях деятельности,
консультант лучше ощущает связи между элементами целого, поэтому он
может лучше реализовать системный подход как основу прогнозирования.

Не являясь штатным сотрудником, внешний консультант больше
заинтересован в объективности и эффективности прогноза и более объективен, так как не зависит от мнений других членов и руководителей хозяй­ственной структуры (с чем вынужден считаться штатный сотрудник).

Таблица 5.1.

Принципы организации работ по прогнозированию

Привлечение консультантов-экспертов при разработке прогнозов обосновано на стадии сценарного прогнозирования, где требуется большое число экспертных оценок, аналитических расчетов.

Если же принято решение о прогнозировании силами штатных со­трудников, то руководитель должен определить:

- перечень и характер участия подразделений в этой работе;

- методику, формы, сроки выполнения работы;

- ответственных за выполнение различных операций;

- порядок принятия и реализации прогноза.

Прогнозные разработки являются неотъемлемой составной частью комплексных целевых программ. При разработке прогнозов можно выде­лить следующие этапы (см. п.п. 1.1, 1.3): сбор, анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сложившихся тенденций и про­блем повышения качества продукции; разработку прогнозов в составе предполагаемой комплексной программы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разрабаты­вается, а также основными направлениями научно-технического прогресса, которые зависят от «срока жизни» тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем более устойчивый характер имеют тенденции, тем шире может быть горизонт прогнозирования.

Рис. 5.1. Вариант структурной схемы цикла прогнозировании

Прогноз является предплановым документом и поэтому его внедре­ние на практике означает разработку научно обоснованного, оптимального плана повышения эффективности производства на основе использования вариантов прогноза показателей качества и затрат на его достижение.

Таким образом, на практике имеет место прогнозный цикл (рис. 5.1) [8], включающий осознание проблемы, определение цели прогнозирова­ния, критериев оценки прогноза, прогнозирование и принятие решений на

основе прогноза, распределение ресурсов, мотивацию участников процес­са, практическую реализацию прогноза, контроль и оценку результатов.

Общая логическая последовательность важнейших операций разра­ботки прогноза сводится к следующим основным этапам:

•    предпрогнозная ориентация (программа исследования). Уточнение
задания на прогноз: характер, масштабы, объект, периоды обоснования и
упреждения и т.д. Формулирование общей цели, декомпозиция целей;

•    анализ объекта прогнозирования и среды, динамических рядов по­казателей;

•    разработка сценария развития среды и определение прогнозного го­ризонта;

•    разработка типового представления объекта прогнозирования;

•    построение серии гипотетических (предварительных) поисковых
или нормативных моделей прогнозируемого объекта;

•    проведение прогнозного моделирования;

•    оценка достоверности и точности, а также обоснованности (верификации) прогноза;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19