Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрыв­но связано с созданием целост­ной системы управления, обес­печивающей органичное единст­во всех ее элементов: процессов и методов управления, функцио­нальных подсистем, организаци­онной структуры управления, ка­дрового состава.

Непременным и фундаменталь­ным элементом организацион­ной системы является ее струк­тура. Структура социально-эко­номических систем, к которым относятся промышленные пред­приятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в про­изводстве, обмене, распределе­нии и потреблении. Одной из составных частей такой систе­мы является аппарат управле­ния, характеризующийся собст­венной оргструктурой.

  Оргструктура любой производ­ственной системы обладает сложной фундаментальной ха­рактеристикой и включает сово­купность функциональных зве­ньев (подразделений, должност­ных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в опреде­ленных производственных свя­зях и отношениях, а также сис­тему целей, функций и задач, прав и ответственности, распре­деленных между всеми звенья­ми предприятия.

  В настоящее время можно выде­лить три основных направления формирования организацион­ных структур управления про­мышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подхо­дов является в той или иной ме­ре модификацией вышеназван­ных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каж­дого подхода.

Методические основы функцио­нального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого ме­тода является определение функций управления и разработ­ка их классификатора. Объясня­ется это тем, что в действующих нормативно-методических мате­риалах не сформулированы чет­кие определения понятий «функция управления», «опера­ция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

  Кроме того, при этом методе не­полно выявляется связь функций управления с параметрами произ­водства. По существу, дело сводит­ся к установлению объема работы по функциям управления и норма­тивов численности работников аппарата управления, а также чис­ленность становится одним из оп­ределяющих факторов формиро­вания оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

  Серьезным недостатком этого метода является и слабая адапта­ция создаваемых структур к по­стоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность коор­динации деятельности функцио­нальных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие систем­но-целевого подхода к управле­нию. В его основе лежат принци­пы, показанные в табл. 1.

  Важнейшей чертой этого под­хода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предпо­лагает определение системы це­лей предприятия, в соответст­вии с которыми реализуются функций управления. Для каж­дой цели создается подразделе­ние, которое организационно обеспечивает ее достижение.

  В этом случае центральной проблемой при проектирова­нии оргструктуры управления является формирование соста­ва подразделений аппарата уп­равления, определение их со-подчиненности, связей и отно­шений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается вы­полнять на трех стадиях:

1.  Композиции — формирова­ние общей структурной схемы аппарата управления.

2.  Структуризации — определе­ние состава основных подразде­лений и связей между ними.

3.  Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

  Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

  Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недо­статков, снижающих эффек­тивность его применения. Это, прежде всего, связано с отсут­ствием четко сформулирован­ных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной сис­темы   к целям управления и, да­лее, к оргструктуре.

  В соответствии с информаци­онным подходом проектирова­ние оргструктур производится исходя из схемы информацион­ных потоков в системе управле­ния. Действительно, между сис­темой информации и оргструк­турой управления имеется органическая взаимосвязь. Объ­ем, характер и объективные по­токи информации предопреде­ляют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления.

  Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

  Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

  Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

  Анализ показал, что существую­щие оргструктуры промышлен­ных предприятий, спроектиро­ванные в соответствии с изло­женными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономичес­ким условиям их деятельности.

  В настоящее время на промыш­ленных предприятиях действу­ют в основном традиционные, организованные по иерархиче­скому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать гори­зонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эф­фекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адапти­руемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственнос­ти. И действительно, некоторые ключевые должности (напри­мер, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязан­ностей; другие — заняты случай­ными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие ти­повые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных свя­зей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязаннос­тей у многих руководителей и специалистов, размытость от­ветственности за выполнение отдельных функций, за закон­ченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в ос­новном текущих задач (особен­но это касается служб главного инженера)   и  игнорирование перспективных, в результате че­го в структуре многих металлур­гических предприятий отсутст­вуют подразделения, ориенти­рованные на реализацию таких

видов деятельности, как пер­спективное развитие, разработ­ка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической служ­бы, неудовлетворительное эко­номико-правовое обеспечение взаимоотношений между под­разделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управ­ленческих и производствен­ных функций;

— низкий уровень автоматиза­ции управления.

  К серьезным недостаткам суще­ствующих оргструктур, по на­шему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конеч­ными целями предприятия;

— невозможность     сочетания внутрипроизводственных от­ношений  с  формами  само­управления низовых звеньев;

— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций орга­низации, координации и кон­троля только на вышестоя­щей ступени оргструктуры.

  Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и уве­личении сложности производ­ства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная эконо­мика требует совершенствова­ния оргструктур управления на системной основе, обеспечива­ющей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагиро­вание на изменение спроса.

  В современных условиях харак­терной чертой оргструктур про­мышленных предприятий явля­ется их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструкту­ре любого предприятия как о ти­повой, даже для предприятий с примерно одинаковыми разме­рами и производственно-отрас­левым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

  Эффективность деятельности многофункционального предпри­ятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструк­туры. При этом под рациональ­ной понимаем оргструктуру, кото­рая соответствует принципам, показанным на рис. 1

  Практика показывает, что мно­гие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, по­этому возникает необходимость в постоянном обновлении струк­туры предприятия. Вследствие этого общей чертой для совре­менных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

  Оргструктура не может быть за­стывшей, она должна изменять­ся в соответствии с  изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей произ­водственно-хозяйственной дея­тельности.

  Отказ от стабильных оргструк­тур существенно усложняет ра­боту. Вместе с тем, если перест­ройка осуществляется обосно­ванно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эф­фективность такого подхода ста­новится значительной.

  В основу производимой рест­руктуризации, ставится про­цесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоя­щим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исхо­дить из предпосылки, что зада­чи, стоящие перед предприя­тием, определяют структуру, а не наоборот.

  Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения цен­трализации и децентрализации управления, сочетания верти­кального (линейного) и горизон­тального (функционального) ру­ководства с оптимальным рас­пределением функций, прав и обязанностей между подразделе­ниями и должностными лицами.

  В современных экономичес­ких условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях ока­жется эффективной, если бу­дет обладать качествами, пока­занными на рис. 2.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7