Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;

• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;

• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;

• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения;

• сочетание целевого управления с групповой организацией труда;

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1.Теоретический раздел

1.1. Характеристика процессного управления

1.1.1. Определение процессного подхода

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;

• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Организационная культура

Процессная

система

качества

Процессная система качества

Процессная система управления

бизнес-процесы

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Ниже приводятся его основные характеристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли. На рис. 1.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты (получают первичный выход);

• вторичные клиенты (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);

• косвенные клиенты (следующие в цепочке после первичного клиента);

• внешние клиенты (вне предприятия);

• внешние косвенные клиенты (потребители).

Рис. 1.21 Границы бизнес-процессов

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций. На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5