|
|
Угрозы и риски при проведении стратегии диверсификации:
1. Недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке.
2. Ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок.
3. Высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах. Т.е. агрессивная реклама, главная цель – сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов.
4. Неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования ( высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара).
5. Конкуренция между товарами заменителями, то есть между существующими на рынке и новыми товарами или услугами ( не в аспекте уникальных свойств товара, а в аспекте ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка).
6. Потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей.
При данной стратегии осуществляется не вертикальный маркетинг, где сначала определяют потребности, затем разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок.
Здесь производят латеральный маркетинг, то есть товар принципиально новый и предположить спрос на него трудно. Выпускается товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.
Например киндер-сюрприз – и шоколад и игрушка одновременно. При выпуске просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске киндер-сюрприза частично замещается рынок шоколада и частично игрушек.
При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека, чтобы предположить вероятный спрос. Но, как показывает общеизвестная статистика: из 50000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50.
Здесь необходимо не только создать рынок, но и раскрутить его, что является очень сложной задачей.
Позитивные моменты. Стратегия диверсификации может относиться к бизнесу, товару, виду деятельности.
1. По отношению к бизнесу дифференциация может снижать риски со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней коньюктуры, внешних и внутренних конкурентов.
2. Происходит оптимизация движения денежных потоков (особенно в Российских условиях). Можно снижать налоговый пресс (например толлинг).
3. Обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения.
4. Возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.
Российские особенности. Первый этап освоения российского бизнеса (90-е годы) шел по пути создания финансово-промышленных групп, целью которых было занятие лидирующего положения в отдельных отраслях и регионах. Начальная стадия была построение вертикально интегрированных структур, включающих добычу сырья, переработку, выпуск конечной продукции и ее реализация.
В состав ФПГ входили не только промышленные предприятия, но и финансовые структуры (банки).
Например на рынках газовой, нефтяной, черной и цветной металлургии. Российский типичный пример диверсификации – это в смежные отрасли, а не по конечному продукту. Наша особенность – мы были нацелены не на отрасли конечной переработки, а в отрасли, которые помогают снижать колебания коньюктуры рынка.
11. «Корневые компетенции»: понятие, значение для конкуренции, характерные примеры для современных копаний.
Центральным вопросом теории стратегического управления является поиск устойчивых конкурентных преимуществ фирм. Деление их источников на внутренние и внешние относительно границ организации изначально было одной из проблем. Суть данной проблемы состоит в выяснении сравнительной важности умелого позиционирования фирмы на рынке и наличия у неб уникальных ресурсов и организационных способностей, иначе говоря, в сопоставлении роли различий между структурами отраслей (рынков) и между отдельными фирмами. С середины 1980-х годов в научной литературе по стратегическому управлению отчетливо обозначился сдвиг в пользу второго подхода, так называемой ресурсной концепции. В последнее десятилетие ресурсный подход стал доминирующим направлением в теории стратегического управления.Центральным для ресурсной концепции понятием являются КОМПЕТЕНЦИИ.
Компетенция представляет собой интегрированную совокупность знаний, навыков, умений, технологий и отношений, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду.
Компетенции, как некое внутреннее (организационное) знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, и самих менеджеров. Они находя косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов производственной и организационной системы.
Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и тем самым создающимдополнительную потребительную стоимость и устойчивые конкурентные преимущества.
Характеристики ключевых (стержневых) компетенций:
они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам;
- определяют отличительные достоинства конечного продукта;
- должны быть практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.
Каким образом организация идентифицирует свои ключевые компетенции? Ответ на три вопроса, приведенных ниже позволяют выявить основные характеристики ключевых компетенций:
1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.
2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?
Скорее всею, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями.
Многие менеджеры рассматривают термин «ключевые компетенции» как синоним ключевых технологий и ТОП - характеристик. Ключевая технология - это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Ключевые компетенции шире, чем набор технических и технологических возможностей. Ключевые компетенции включают творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителей; маркетинговую интуицию; знания н умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии. ТОП-характеристики некий эквивалент сильных сторон фирмы, в некоторых случаях необходимое условие для бизнеса (ключевые факторы успеха). ТОП-характеристики важны для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивают дифференцированного преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. ТОП-характеристики часто уникальны в том смысле, что обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы, а поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.
Ключевые компетенции организации, фирмы являются основой выбора ею рынков и отраслей для конкуренции. После анализа компетенций и выявления ключевой, разработка стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней компетенций, формировании новых компетенций.
Таблица Ключевые компетенции крупнейших корпораций мира
Наименование фирмы
Выгоды потребителей
Ключевые компетенции
Sony
«Карманный формат»
Миниатюризация
Matsushita
Дешевизна
Производство продукции в больших количествах
Honda
Производство двигателей и систем трансмиссии
Federal Express
Своевременная доставка почтовых отправлений
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.