Важнейшим условием развития малого предпринимательства является его организационно-управленческая культура, этика взаимоотношений и нравственность организации. Все эти моменты важны для любой хозяйственной организации, но как показал криминальный опыт развития предпринимательства в России в последний год – два, эта проблема выходит за рамки каких-то отдельных предприятий, она становится проблемой выживания в стране не только бизнеса, но и самой страны.

Конечно, каждая предпринимательская структура имеет свою, свойственную только ей систему внутриэтических отношений, причем не только по форме и прежде всего не по форме, по существу, хотя, и форма и существо взаимосвязаны. Как правило, определенный уровень культуры по форме соответствует уровню культуры по существу.

Наши наблюдения за миром бизнеса свидетельствуют о том, что культура поведения свидетельствует о культуре предпринимательства, а последнее ведет прямо пропорционально к эффективности ведения предпринимательского дела.

Еще одно наблюдение свидетельствует, что во многом культура бизнеса определяется ее лидером, но и лидер учится по мере укрепления своего лидерства, по мере становления, укрепления и расширения бизнеса.

Важность этической культуры в предпринимательстве трудно переоценить. Об этом свидетельствует предпринимательский опыт бизнесменов стран с рыночной экономикой. Честь имени также как и честь фирмы являются тем этическим капиталом, который работает на материально-финансовый и без которого невозможно создать последний.

Культура организации предпринимательской структуры, поведение и взаимодействие в ней работников, манеры поведения, почтительность друг к другу и к клиенту, честная работа за честную оплату – вот неполный перечень основных базисных принципов, которые должны разделяться и лидером и работниками малой предпринимательской структуры. Только в таких условиях могут быть приняты правильные решения, приводящие к коммерческому успеху.

2. Большой и малый бизнес – соперники и партнеры

         Само по себе укрупнение ничего не дает, оно лишь создает предпосылки формирования некоторых конкурентных преимуществ. Среди них: снижение удельных затрат за счет расширения масштабов производства, закупок и продаж, концентрация и перелив финансовых ресурсов, лучшие возможности для ведения исследований и разработок и т. д. рассмотрим некоторые из них подробнее.

         Доля рынка. В идеале компания хотела бы если не монополизировать, то, по крайней мере, доминировать на рынке сбыта. Ведь чем ощутимее ее присутствие на рынке, чем лучше распознаваемость торговой марки, тем выше популярность и, соответственно, конкурентоспособность предлагаемых товаров и услуг. Рост объемов продаж ведет к уменьшению удельных затрат на единицу реализуемой продукции и, соответственно, к росту прибыли и возможности осуществлять более гибкую ценовую политику. Последнее вкладывает в руки поставщика дополнительные рычаги воздействия на дилеров и компании розничной торговли.

         Торговая марка. Популярность брэнда (торговой марки) – мощное конкурентное преимущество. Производитель пляжных простыней с символикой «Кока-Колы» не только не получает от этой компании вознаграждения за рекламу ее продукции, но, наоборот, нередко оказывается вынужден платить ей за использование сверхпопулярной торговой марки. Уже не говоря о производителях прохладительных напитков, осмелившихся хоть в какой-то степени эмитировать данную символику на своих продуктах. Их ждут серьезные неприятности и, весьма вероятно, неподъемные штрафные санкции. «Раскрутка брэнда» дорого стоит, но и многое дает: быстрое закрепление на новых рынках, стабильность спроса и, что особенно важно, возможность продавать дороже продукцию, по своим потребительским качествам не превосходящую ту, что производят конкуренты. Имидж продукта сам по себе становится ощутимым источником дополнительного дохода.

         Быть одновременно «глобальным и локальным». Глобализация мировой экономики, снятие барьеров и ограничений для международного бизнеса ставят крупные компании в привилегированное положение по сравнению с их более мелкими конкурентами. Причем крупные компании выигрывают дважды. Во-первых, за счет развитой глобальной инфраструктуры. Во-вторых, за счет возможности приобрести «льготный входной билет» на еще закрытые защитами барьерами внутренние рынки ряда стран.

         Глобальная инфраструктура позволяет размещать производство в странах с наиболее дешевой рабочей силой, приобретать сырье по более выгодным ценам и обеспечить одновременное присутствие на многих региональных рынках. Что касается «льготного входного билета», то за ним стоит способность крупного бизнеса выполнить или обойти специфические требования – искусственные барьеры, возводимые правительством стран для защиты внутреннего и местного производителя. Среди них: покупка дорогостоящих лицензий, сертификация товаров или организация производства непосредственно в данной стране.

         Близость к клиенту. В отличие от крупных компаний, имеющих, как правило, большой разрыв между теми, кто непосредственно работает с клиентом, и теми, кто принимает решения, в малом бизнесе практически все находятся на «линии огня» - в повседневном общении с клиентами. Наличие обратной связи с клиентом в реальном масштабе времени и постоянная осведомленность владельцев о происходящем позволяет незамедлительно предпринимать корректирующие действия. Работа с клиентом по принципу «лицо к лицу», учет его специфических пожеланий являются мощным мотивационным фактором, способствующим тому, что часто предпочтение отдается товарам и услугам малой компании. И это несмотря на то, что за них порой приходится больше платить и качество нередко оставляет желать лучшего.

         Способность постоянно изменяться и адаптироваться. Постоянная борьба за выживание, близость и зависимость от клиента и поставщиков, необходимость непрерывно думать о снижении расходов и многое другое не оставляют возможности для малой компании бюрократизироваться и замереть в своем развитии. Каждый день дает новые уроки, неусвоение которых и непринятие корректирующих действий ведет к разорению бизнеса. Повседневная борьба за выживание заставляет мелкие компании быстро реагировать на внешние воздействия. Что нельзя сказать о большинстве крупных компаний, где проведение в жизнь любой, даже мелкой инновации почти неизбежно превращается в проблему. На практике малый бизнес каждодневно реализует то, о чем лишь мечтают крупные корпорации: постоянно учится и совершенствуется.

         Низкие накладные расходы. Установлено, что в традиционной организации, по мере ее расширения, объем решаемых управленческих задач растет в геометрической прогрессии и, соответственно, имеет место рост удельных накладных расходов. Мелкие компании, лишенные внутренней бюрократии, в состоянии удерживать эти расходы на относительно низком уровне.

         Использование «малых ниш». По мере насыщения рынков сбыта возрастает важность открытия новых товарных ниш. В отличие от крупных компаний, руководствуется идеей масштабности бизнеса, их мелкие конкуренты не упускают возможности вхождения в подобные микрониши. Работая на первом этапе с минимальной прибылью, им нередко удается расширить данную нишу, которая, со временем, может стать новым крупным источником дохода.

         Инновационный потенциал. Как уже отмечалось выше, мелкие компании вынуждены ради выживания быстро и адекватно реагировать на изменения в бизнес – среде, в технологии и преференциях клиентов. Кроме того, во главе мелких компаний довольно часто стоят предприниматели, прирожденные инноваторы, жадные до нового и готовые постоянно идти на риск ради движения вперед. Однако малый размер компаний, отсутствие или невозможность выделить или привлечь требуемые для разработки и внедрения инноваций ресурсы резко ограничивает и приземляет круг реализуемых нововведений, особенно ресурсоемких.

         Несмотря на свою схожесть по ряду вышеперечисленных качеств, существуют серьезные различия между компаниями, относимыми к одной категории – «мелкий бизнес». Условно все многообразие существующих видов можно разнести на три группы, которые образно назовем: «подростки», «карлики» и «клоны».

         «Подростки» - это те компании, для которых пребывание в категории «мелких» является временным. Их сверхзадача – как можно быстрее вырасти и втиснуться в ряды крупных компаний. Все мировые лидеры бизнеса когда-то были «подростками» и многие, как Ford, Apple, Sony, Hewlett Packard, начинали свои операции в гараже или небольшом ангаре. Однако их основатели с самого начала были движимы грандиозной мечтой – стать со временем мировым лидером в своей сфере. Амбициозное видение реализовывалось в агрессивной стратегии постоянного расширения. Риск – это неизбежный спутник компаний данного типа. Во главе организаций – «подростков», как правило, стоят изобретатели и одержимые идеей предприниматели, которые зажигают и ведут за собой других. Правда, длится это не долго, при выходе компании из «подросткового» возраста и смене приоритетов основатели – предприниматели, как правило, оказываются вынуждены уступить свое место профессиональным менеджерам.

         «Карликами» рождаются или становятся. Многочисленные традиционные мелкие предприятия, в основном в сервисном секторе: рестораны, ремонтные мастерские, адвокатские конторы и т. д., достались нынешним владельцам по наследству. Другие были созданы новыми предпринимателями. Но в отличие от их коллег – владельцев «подростковых» предприятий – их видение ограничивалось рамками «малого бизнеса». Тому две основные причины: сам характер данного бизнеса, подразумевающий реализацию в рамках малых форм, или основатели лишены амбиций и способностей для прорыва в новую размерную категорию. Следует отметить, что нередко, на каком-то жизненном этапе, некоторые «карлики» неожиданно начинают расти. Это может быть связано с серьезными подвижками в деловой среде, неожиданно открывшимся возможностям или с приходом нового владельца с амбициозным видением.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10