Активно используя передовые технологии продаж – открытые полки, совмещение торговых залов с развлекательными и обучающими центрами, - они стимулируют лояльность потребителей, увеличивают зоны спонтанных покупок, используют эффект обладания и т.п.
Преимущества западных операторов за пределами торговых залов могут быть не менее, а даже более ощутимыми. Речь идет в первую очередь о более эффективных логистике и управлении. Кроме того, известные сетевые брэнды позволяют им заключать крупные контракты с мировыми производителями, диктовать свои условия поставщикам. Все это еще более усиливает финансовые возможности крупных западных операторов.
Финансовая мощь и известность компании легко конвертируются в политическое влияние. Представители западных сетей способны выходить на высших должностных лиц в муниципальных органах власти (уровня мэра или вице-мэра) и решать вопросы через «верх» - привилегия, недоступная для большинства российских компаний. И хотя при этом их пытаются обложить данью, в том числе в виде «добровольных» благотворительных акций, политический ресурс все равно себя окупает.
Каковы сравнительные преимущества ведущий российских компаний? Большинство из них работает на российском рынке около десяти лет. Есть знание местных условий и преференций потребителей. Достигнуты серьезные успехи в области логистики и технологии продаж. По многим аспектам российские компании уже не уступают своим западным конкурентам или стремительно их догоняют. Им удалось продвинуть свои брэнды на местных рынках, и можно говорить об определенной лояльности покупателей к этим брэндам (а не только к товарным брэндам известных мировых производителей). Отставание проявляется уже не столько в работе торговых залов (здесь ведущими российскими компаниями уже многое изучено и освоено), сколько в логистике и менеджменте – построении технологических цепочек и управления ими.
Однако, по признанию руководителей компаний, их наиболее серьезное конкурентное преимущество состоит в знании неформальных правил, по которым строится бизнес в России, и в наличии «административного» капитала. Иными словами, российские компании хорошо встроены в сети связей с другими компаниями и с исполнителями в контролирующих органах. И этот особый капитал труднодоступен для западных конкурентов, которым так или иначе придется привлекать российских менеджеров и специалистов для решения постоянно возникающих проблем.
Наличие неформальных связей приобретает особую важность в условиях широкого распространения «серых» и «черных» схем ведения бизнеса. Чем менее прозрачен российский рынок, тем сложнее в него войти извне.
И здесь таится объективная противоречивость сложившейся ситуации. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, понизить риски полулегального существования, а также поднять стоимость бизнеса на случай его продажи, ведущие российские компании вынуждены двигаться в сторону легализации своей деятельности. Но легализация (в первую очередь в части таможенного оформления) делает рынок более доступным для западных операторов, то есть еще больше обостряет конкурентную ситуацию. В каком-то смысле начатое ведущими игроками движение по пути легализации работает против них, повышая их издержки и одновременно снижая трансакционные издержки входа на рынок западных операторов, уменьшая зависимость последних от российских фирм.
Посмотрим, как российские сетевики пытаются справиться с новой конкурентной ситуацией. Здесь видится несколько принципиальных путей, которые отчасти совместимы друг с другом, а отчасти альтернативны и требуют стратегического выбора. Выделяются четыре основные концепции контроля компании над собственной ситуацией, а именно: продажа бизнеса западным сетям; уход в регионы; позиционирование в особых нишах; конкурирование с западными сетями.
Продажа бизнеса. Эта деловая стратегия – наиболее прямолинейна, хотя и не столь проста, как может показаться на первый взгляд. Из чего она исходит? Их того, что транснациональных операторов уже не остановить. То, что произошло с местными сетями в Польше, Венгрии или Чехии, неминуемо произойдет и в России – силы слишком неравны. Значит наиболее разумная стратегия – оценивать свой бизнес как ресурс для продажи более мощным конкурентам. Тем более по опыту их деятельности в других странах известно, что предложения о продаже местным сетям делаются. И некоторые надеются их получить.
Какие оправдания может иметь такая «пораженческая» стратегия? Первый аргумент – сугубо утилитарный: «бизнес есть бизнес», он руководствуется критерием выгодности, и если выгодно продать дело «на корню», то следует оставить ненужные сантименты и продавать. Другое оправдание – фаталистского свойства: может, и хотелось бы сохранить свой бизнес, но ничего не поделаешь – «сила гнет силу». Высказываются и успокоительные аргументы политико-экономического характера: от прихода западных сетей никто особо не проиграет. Нанимать они будут преимущественно местных работников, создавая дополнительные рабочие места; лучшие местные дистрибьюторы получат устойчивые каналы сбыта продукции; остальные должны будут подтягиваться; а потребитель выиграет от низких цен и более широкого ассортимента товаров.
Конечно, в случае продажи компании ей придется скорее всего расстаться со своим именем. Но проблема заключается не только в утрате брэнда, а в том, что сегодня это имя очень недорого стоит, и продажная цена вряд ли покажется особо привлекательной. Сложившийся за долгие годы теневой характер бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождает недооцененность компаний. А непрозрачность структуры управления еще больше настораживает внешних инвесторов.
Соответственно основной элемент стратегии продажи бизнеса состоит в том, чтобы ускорено наращивать капитализацию компании, повышая ее рыночную привлекательность. А это достигается не только и не столько при помощи открытия новых магазинов и торговых центров (хотя чем мощнее сеть, тем заведомо дороже), сколько за счет увеличения степени легальности деловых структур. Поэтому в преддверии прихода транснациональных операторов многие российские компании всерьез озаботились проблемой легализации собственного бизнеса. Однако чистота и прозрачность требуют дополнительных затрат и организационных усилий, сравнительные издержки легализации по-прежнему достаточно высоки. Но они должны окупиться при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.
Уход в регионы. Московский рынок первым подвергнется серьезному переделу, и естественный выход из ситуации заключается в поиске новых рыночных пространств. В частности, рассматриваются возможности ухода крупных российских операторов в регионы. Считается, что западные сети в регионы если и пойдут, то не сразу, а масштабы страны дают дополнительное преимущество во времени (в пределах 4-5 лет).
Капитал с точки зрения данной стратегии рассматривается как мобильный ресурс, который вместе с передовыми технологиями следует экспортировать в менее освоенные рыночные территории. Такого рода экспорт приведет к снижению привычного для московских компаний уровня рентабельности, однако может поддержать объемы продаж и завоевать новые слои менее избалованных региональных покупателей. Тем более что в посткризисный период реальные доходы населения во многих крупных городах возросли.
Что здесь нужно делать? Открывать новые торговые точки в регионах, подкрепляя это расширение перестройкой структуры логистики и управления компанией, Задача видится в том, чтобы, опережая продвижение западных компаний, постепенно вытеснять местных операторов. Оправданием такой стратегии служит, с одной стороны, указание на вынужденность подобного шага («нас просто выдавливают в регионы»), а с другой стороны – маркетинговый аргумент, подчеркивающий преимущества сетевых компаний по сравнению с местными фирмами с точки зрения широты ассортимента, предоставления покупателю гарантий и качества сервисных услуг. Подчеркивается, что в конечном счете региональный потребитель не останется в накладе.
Опасность заключается в том, что западные сети тоже заявляют о своих планах проникновения в российские регионы. Еще не успев завоевать один плацдарм, они уже заступают на другие. При этом первоначальной мишенью (как и в случае с российскими сетями) окажутся одни и те же города-миллионники с относительно высокой платежеспособностью населения. Так, например, компания «Metro» уже начинает строительство гипермаркета в Нижнем Новгороде.
Поиск особых рыночных ниш. Иная стратегия у тех, кто не имеет достаточных ресурсов для массированного продвижения в регионы или не считает это целесообразным. Их задача состоит в том, чтобы позиционироваться в особых рыночных нишах, которые не будут заняты крупными товаропроводящими сетями. Дело в том, что крупнейшие супер- и гипермаркеты осваивают преимущественно окраины Москвы, охватывая ее все более плотным кольцом по линии МКАД. Между тем не все потребители передвигаются на автомобилях или имеют достаточно сил и времени, чтобы добраться в конец города.
Это означает, что пространственный капитал должен пространственно приближаться к потребителю. И специальная ниша может быть обустроена теми, кто позиционируется как сеть «магазинов возле дома» или «магазинов по соседству», вытесняя остатки прежних «советских» торговых предприятий. При этом характер торговых точек дифференцируется в зависимости от района расположения (деловой – спальный, элитный – периферийный). Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины. Их объединяет: широкий ассортимент предметов первой необходимости; удобный (желательно круглосуточный) режим работы; расположение в пределах «вытянутой руки» (точнее, короткой пешей прогулки). Поэтому их еще называют «удобными магазинами».
Подобная ниша для крупных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной и это позволяет «магазинам возле дома» сосуществовать с ними на сопредельных территориях. А значимость данной стратегии обосновывается предоставлением максимальных удобств потребителю, который по тем или иным причинам не в состоянии заняться массированным шопингом или нуждается в каких-то мелочах здесь и сейчас.
Другой вариант данной стратегии состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей.
Конкурирование с западными сетями. Наконец, еще одна стратегия – стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Для ее обоснования используют два типа суждений. Первый – приход западных розничных сетей не будет столь стремителен. Некоторые из них пока в раздумье или в процессе подготовки. А тем, кто начал наступление на российский рынок, понадобится определенное время, чтобы развернуться по всему фронту и отвоевать лидирующие позиции. Второй тип рассуждений сводится к тому, что российские сети, хотя и менее мощные в финансовом отношении, в принципе работают не хуже, чем их западные конкуренты. Их менеджмент быстро учится, подтягивая и укрепляя слабые звенья. Вдобавок, на их стороне практическое знание местных условий, встроенность в сети неформальных связей. С этих позиций ресурсы российских компаний рассматриваются как инструмент удержания позиций на рынке и сохранения более или менее раскрученного брэнда.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
