|
|
|
|
|
|
|
|
|
Получение ссуды |
110,000 |
50,000 |
|
|
160,000 |
|
|
Погашение ссуды |
|
|
(100,000) |
(60,000) |
(160,000) |
|
|
Выплата процентов |
|
|
(7,500) |
(4,750) |
(12,250) |
|
|
Итого, денежный поток |
110,000 |
50,000 |
(107,500) |
(64,750) |
(12,250) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Денежные средства на конец периода |
36,754 |
33,508 |
40,761 |
76,265 |
76,265 |
Источник: [8, с. 173]
Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Таблица 4 иллюстрирует плановый баланс предприятия.
Таблица 4
Баланс предприятия на начало и конец планового периода
Активы:
1 января
31 декабря
Оборотные активы:
Денежные средства
42,500
76,265
Счета дебиторов
90,000
120,000
Запасы сырья
4,200
4,500
Запасы готовой продукции
26,000
39,000
Всего оборотные активы
162,700
239,765
Основные средства
Земля
80,000
80,000
Сооружения и оборудование
700,000
750,000
Накопленная амортизация
(292,000)
(352,000)
Сооружения и оборудования нетто
408,000
398,000
Итого активы
650,700
717,765
Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате
25,800
27,900
Банковский кредит
-
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала
175,000
175,000
Нераспределенная прибыль
449,900
514,865
Всего акционерный капитал
624,900
689,865
Итого обязательства и капитал
650,700
717,765
Проверка баланса
OK
OK
Источник: [14]
Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа.
Сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:
Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды.
Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.
В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).
Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:
· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
· Бюджет производства, включая его обеспечение
· Бюджет административных расходов
· Инвестиционный бюджет
· Финансовый бюджет
· Прогноз финансовых отчетов
Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.
Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли.
Для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.
Руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.
Список использованной литературы
1. Налоговый Кодекс РФ.
2. Федеральный закон от 31.07.98 г. № 145 – ФЗ «Бюджетный кодекс Российской Федерации» (с изменениями от 12.10.05 г.)
3. Боровков П.С. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор. 2005. №6. С.12-19.
4. Бреслав Е.Е. Бюджет стратегический и финансовый // Управление компанией. 2005.№1. С. 25-29.
5. Бурцев В. В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией // Аудитор. 2006. №3. С.32-37.
6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. 2005. №1. С.33.
7. Бюджетирование в компании: шаг за шагом. / Под. Общ. Ред. .Е.Ю. Добровольский, П.С. Боровков, Е.П. Бреслав, Е.В. Глухов, Б.М. Карабанов. - СПб.:Питер, 2006. - 446 С.
8. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. Учебник / Под ред. В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.. Финансы и статистика, 2005. - 464 с.
9. Выборова Е.Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ. 2004. №10. C.41-45.
10. Ивахник Д.С., Твердохлеб А.П. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. 2005. №6(36). С.24.
11. Кислицына Л.В. Финансовая диагностика: Практикум.- 2-е изд. перераб. и доп.- Иркутск: Изд-во БГУЭп, 2004.- 125 с.
12. Максютов А.А., Земцов А.В. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет: Учебное практическое пособие. - М.: Приор-издат. 2003. С.96.
13. Новиков Д.В. Бюджетная классификация: отдельные вопросы // Бюджетный учет. 2006. №4. С.10-12; №5. С.10-14; №6. С.22-27.
14. Основы коммерческого бюджетирования: Учебное пособие. Джай К. ШИМ, Джойл Г. Сиrел. / Пер. с англ. - СПб.· Азбука, 2001. - 496 С.
15. Основы финансового менеджмента. / И.А. Бланк. - Киев: Нико-Центр, Эльга, 2000. 590 С.
16. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под ред. В.Н.Сенчагова, А.И.Архипова. - М.: Изд-во "Проспект", 2000.
17. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. М.В.Романовского. - СПб.: Издательский дом: Бизнес-пресса, 2000. 528 С.
18. #"#">www.minfin.ru - министерство Финансов РФ
19. #"#">www.nalog.ru - налоговая система РФ
20. http://www.prime-tass.ru - информационное агентство ПРАЙМ-ТАСС
21. http://www.rian.ru - РИА Новости
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.