Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода. Формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием.

Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности.

При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО.

Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

центр контроля и управления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Таким образом, разработка методики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений является основой для эффективного управления прибылью предприятия.

Управление прибылью на основе организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

Цель применения методики управления прибылью по ЦФО — оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом.

Можно выделить следующие этапы управления прибылью на основе организации ЦФО: 1.Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;

2.Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

3.Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;

4.Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

5.Обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Применение разработанной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.

Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию.

В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.

Обзор по статье Вишневской О.В. «Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику»

Статья Вишневской О.В. «Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №3, 2004 г.

Цель статьи - представить способ построения унифицированного графика финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия и привести примеры осуществления графического контроля по данным открытой бухгалтерской отчетности.

Для достижения поставленной цели Вишневской О.В. были поставлены следующие задачи:

-определить роль и значимость показателей финансовой устойчивости и текущей ликвидности в деятельности предприятия;

-осуществить выбор системы координат, построение области финансовой устойчивости и текущей ликвидности;

-выделить направления улучшения значений обоих показателей;

-привести пример графического контроля финансовой устойчивости и текущей ликвидности ОАО «Волго-Донское пароходство» за 2002г.

В данной статье автор использовал теоретический метод исследования такой, как: метод систематизаций, и эмпирические методы: анализ фактической документации, математическое моделирование.

Финансовая устойчивость и текущая ликвидность являются важнейшими финансовыми показателями, находящимися в сфере внимания руководителя предприятия и финансовой службы.

Они используются при оценке финансового состояния предприятия, его экономической надежности, кредитоспособности, возможности банкротства и служат инструментом для выработки управленческих решений.

Особенностью показателей финансовой устойчивости и текущей ликвидности является наличие установленных границ их изменения, поэтому, сравнивая их плановые или фактические значения, полученные расчетным путем, с принятыми критериями, можно осуществлять контроль и последующее регулирование финансового состояния предприятия.

С этой целью в данной статье представлен способ построения унифицированного графика финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия и приводятся примеры осуществления графического контроля по данным открытой бухгалтерской отчетности. Для этого определяются удельные значения отдельных показателей из бухгалтерского баланса, позволяющие не только фиксировать положение предприятия на отчетный момент, но и планировать их изменение в нужном направлении.

Данный способ графического контроля включает выбор системы координат, построение двух областей изменения финансовой устойчивости и двух областей изменения текущей ликвидности, а также анализ результатов, выводы и рекомендации.

Использование в качестве системы координат относительных показателей позволяет абстрагироваться от конкретных числовых показателей, что придает унифицированный характер анализу и обеспечивает совместимость с исследуемыми показателями, имеющими относительную природу.

Для построения унифицированного графика используется система координат, в которой ось абсцисс представляет удельный вес суммы собственного капитала (СК) и долгосрочных обязательств (ДО) к итогу бухгалтерского баланса (Б), выраженный в процентах, а ось ординат представляет удельный вес суммы внеоборотных активов (ВНА), запасов и затрат (ЗИЗ) к итогу бухгалтерского баланса, также выраженный в процентах.

Важно подчеркнуть, что рекомендуемое значение коэффициента текущей ликвидности, равное двум, не является объективным для всех предприятий. Поэтому предприятия могут сначала установить для себя меньшее значение критерия, а в дальнейшем разработать мероприятия по повышению данного коэффициента.

Унифицированный график финансовой устойчивости и текущей ликвидности не только устанавливает желательные направления изменения этих удельных показателей, но и указывает на существование определенных взаимосвязей между финансовой устойчивостью и текущей ликвидностью.

Из графика видно, что для улучшения обоих показателей необходимо:

Страницы: 1, 2, 3