Экономическая оценка инвестиций в IT-проекты
Реализация проектов, связанных с внедрением информационных технологий в производственный и управленческий процессы, требует значительных инвестиций. В условиях финансового кризиса проблема оценки целесообразности и эффективности вложений такого рода особенно актуальна.
В период кризиса IT-проекты не исчезли из бюджетов большинства российских компаний – они просто стали другими. Удручающее падение рынка серверов сопровождается ростом рынка систем виртуализации: по данным компании Gartner, объем этого рынка составил в 2008 г.
$1,9 млрд., а в 2009 г. он вырос на 43%. Согласно данным компании IBS и Ассоциации Менеджеров, рынок программного обеспечения для бизнес-аналитики также демонстрировал рост: в 2009 г. он увеличился на 12,7% и составил $22,1 млрд., на 1,5% больше, чем ожидалось.
Компании, которые отказались от реализации новых IT-проектов, как правило, принимали такое решение в силу того, что до сих пор не существует метрики для измерения эффективности внедрения информационной системы. Менеджеры интуитивно понимают, что IT позволяют сокращать издержки, но в период безденежья не готовы тратиться на проекты, которые принесут доход лишь в перспективе.
Основной объем российского экспорта в сфере информационных технологий формируют услуги по офшорному программированию – написанию программ отечественными специалистами для зарубежных партнеров. Присутствие российских компаний на мировом рынке по прежнему ограничивается низкой инвестиционной активностью в стране, нехваткой квалифицированных кадров и колоссальным распространением пиратства.
Информатизация бизнеса заключается в постоянном совершенствовании не только самих корпоративных информационных систем, но и процесса управления предприятием в целом. Существуют четыре основных уровня автоматизации управления предприятием: начальная автоматизация, локальная, по специализации направлений (бизнес-единиц) и комплексная. Наряду с типовыми проектами автоматизации систем управления существуют уникальные IT-проекты по написанию специализированного ПО для ряда отраслей, сервисные IT-проекты, проекты по автоматизации розничной сети, сети автозаправочных комплексов и т.д. По мнению менеджера компании «Мегатек» Александра Галиновского, существует условный предел, где заканчивается автоматизация на уровне офисной оргтехники (телефония, факсы, ксероксы) и стандартного программного обеспечения типа Microsoft Office и начинается автоматизация на уровне специализированных функций и отраслевых особенностей.
Бывает, что IT-специалистам удается подтвердить эффективность проекта путем демонстрации фактических данных. Еще в докризисные времена (2006–2007 гг.) внедрение программного обеспечения от SAP на ОАО «Белебеевский завод «Автонормаль» (производитель запчастей для российского автопрома) позволило сэкономить в общей сложности 65 млн руб. Сократился, например, расход металла (за два года предприятие сэкономило 950 тонн). Затраты на внедрение уже окупились, однако завод продолжает финансировать IT-программы.
Производителю спецодежды ГК «ВостокСервис» с помощью внедрения на складе информационной системы (тоже от поставщика SAP) удалось практически полностью решить проблему возникновения недостач.
Начальник отдела продаж ОАО «Гостиничный комплекс «Жемчужина» (высококлассный отель в Сочи) Елена Макарова отмечает, что за год с момента внедрения специализированной автоматизированной системы управления (далее – АСУ) гостиницей загрузка номерного фонда выросла на 5–6%, а рост доходов составил более 30%.
Информационные технологии помогают компании сэкономить или увеличить прибыль и за счет работы собственных IT-подразделений. «За этот год с помощью IT мы сократили дебиторскую задолженность. Пришлось настроить автоматическое напоминание о сроках платежей. До кризиса на это никто не обращал внимания. За счет того что мы стали чаще «беспокоить» наших клиентов: «Заплатите!», – нам удалось сократить объем клиентской задолженности», – рассказывает Александр Арановский, IT-директор ЗАО «Европа Уно Трейд».
В известном смысле кризис оздоровил рынок.
«До кризиса никто не считал денег. Были проекты, которые стартовали только потому, что это было модно, потому что так делали все. В таких случаях никто не прорабатывал детально бизнес-процессы, не просчитывал, как и какую информационную систему необходимо внедрять, что получится в результате, сколько денег уйдет на ее поддержание. В итоге деньги расходовались неразумно, а компании получали дорогие и неэффективные инструменты. В период кризиса такого себе уже никто позволить не может», – заявляет финансовый и административный директор ООО «Шисейдо (РУС)» (российское представительство японского производителя косметики) Антон Аважанский.
Для обоснования инвестиций в информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) компаниям необходимо знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, соотносить затраты на IT и финансовые результаты, которые являются главным стимулом при автоматизации бизнеса.
Эффект от внедрения ИКТ должен обеспечивать как минимум улучшение основных параметров финансового состояния предприятия, рост его стоимости, повышение управляемости бизнес-процессами.
Авторы предлагают рассмотреть основные подходы к оценке экономической эффективности затрат на ИКТ с учетом специализации IT-проектов.
В рамках начальной автоматизации применяют средства автоматизации офисной деятельности (текстовые и табличные процессоры), средства коммуникации (электронная почта и Интернет).
Локальная автоматизация представляет собой первую стадию автоматизации управления.
На данной стадии для автоматизации отдельных задач (ведение бухгалтерского, складского учета, управление проектами, организация взаимодействия с покупателями) используют программные пакеты. В силу локальной природы решаемых задач такая автоматизация управления, по сути, является «лоскутной», поскольку создаются базы данных различных подразделений, а интеграция информационных потоков отсутствует.
Автоматизация деятельности по направлениям подразумевает автоматизацию управления финансами, производством, каналами сбыта. От локальной автоматизации она отличается тем, что в данном процессе участвуют все организационные подразделения, функционирование которых взаимосвязано.
Комплексную автоматизацию осуществляют исходя из представления об управлении производством как о едином процессе. Она базируется на создании корпоративных информационных систем и способствует преодолению барьеров между различными службами управления. При выборе варианта автоматизации управления необходимо учитывать степень соответствия АСУ специфике бизнеса, отраслевые решения, функциональные возможности системы и другие факторы.
Отзывы сотрудников российских компаний по поводу использования автоматизированных систем управления в основном положительные. Некоторые жалобы вызывает недостаточно агрегированная информация, необходимая для выполнения функций топ-менеджеров. В лучшем случае система берет на себя часть работы управляющего звена низшего и среднего уровней. Задачу автоматизации работы высшего управленческого звена приходится решать путем интеграции в систему так называемых модулей бизнес-анали тики – BI (business intelligence). Другими словами, клиент хочет, чтобы система не только предоставляла всевозможные отчеты и обладала красивым интерфейсом, но и самостоятельно принимала управленческие решения в зависимости от изменения внутренних и внешних факторов. Business intelligence – это процесс, в ходе которого специалист осуществляет анализ информации, развивает интуитивные способности и понимание сути бизнес-процессов, что позволяет ему принимать эффективные и нестандартные решения.
Современные информационные системы работают с набором бизнес-процессов, охватывающим основные функции производства: выпуск продукции, планирование и управление запасами (MRP). Развитие концепции планирования ресурсов предприятия приводит к возникновению системы управления производством – Enterprise Resource Planning (ERP); успешное внедрение ERPсистемы позволяет уменьшить объем складских запасов, сократить время выхода на рынок новых продуктов, увеличить прибыль.
В настоящее время применение методологии ERP становится все более распространенным, она предоставляет возможность оптимизировать все внутренние операции: прием заказов, планирование и управление производством, закупки, непосредственно производство, доставку. Эффективность использования ERP-систем на промышленных предприятиях обусловлена тем, что данный подход рассматривает выполнение основных производственных операций как непрерывный процесс, регулируемый набором правил и процедур. В результате все виды деятельности, осуществляемой в рамках цепочки создания продукта, становятся автоматизированными, а информация об операциях, себестоимости и рентабельности продукции, результатах работы подразделений становится доступной в реальном режиме.
Все большую популярность на предприятиях сферы обслуживания приобретают системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По оценкам экспертов, стоимость привлечения нового клиента в 5–10 раз (а стоимость возврата потерянного – в 50–100 раз) превышает стоимость удержания имеющегося.
Западные аналитики полагают, что использование CRM-систем позволяет:
сократить цикл продаж в среднем на 10–15%;
повысить процент выигранных сделок на 5–10%;
повысить показатель удержания прибыльных клиентов на 5%;
сократить время, необходимое для выполнения рутинных операций, на 25–30%;
повысить среднюю прибыльность продаж на 15–20%;
повысить точность прогнозирования продаж до 99%;
повысить эффективность маркетинговых кампаний на 5–7%.
Проект внедрения любой ERP-системы должен включать в себя этап детального обследования предприятия, построения моделей «как есть» (as is), оптимизации и построения модели «как должно быть» (to be), а также разработку на их основе модели информационной системы предприятия.
На данном этапе необходимо обращаться к консалтинговым услугам компании-исполнителя, т. к. от качества проведения указанных работ зависит дальнейший успех проекта. Фактически на данном этапе происходит процесс реинжиниринга системы управления, что может значительно улучшить качество управления. Затраты на проведение всех мероприятий на этой стадии проекта составляют в среднем $20 тыс.
Следующий этап заключается в непосредственном внедрении функционала в корпоративную систему. Последовательность работ при этом следующая: на первой стадии этапа одновременно проводится обучение проектной группы и формирование обновленной информационной инфраструктуры предприятия (прокладка сетей, закупка и установка серверов и персональных компьютеров). Далее необходимо максимально полно описать бизнес-логику осуществления тех или иных процессов. Затраты на этот этап составляют порядка $30 тыс.
Страницы: 1, 2
